縣級支行崗位任職資格培訓存在的問題與對策

[提要] 為響應創建學習型社會的號召，各級銀行都加大了對員工的培訓力度，取得了明顯的成績，但存在的一些問題也不容忽視。

[關鍵詞] 銀行；崗位培訓；對策建議

黨的十六大提出了“形成全民學習、終身學習的學習型社會”目標，為策應這一要求，人民銀行總行及時作出了“建設‘五型’干部隊伍”決定，２００４年啟動的全員崗位任職資格培訓乃建設“五型”干部隊伍的有效舉措。措施出臺后，各級行加大了員工的培訓力度，但縣級支行的培訓中遇到了不少問題，影響了培訓效果。

一、存在的問題及原因

一是厭學現象。有人認為，崗位任職資格培訓所設置的課程與自己所從事的崗位工作關聯度不強，學不學無關緊要，因而產生厭學情緒，如《英語》在支行工作根本排不上用場，不學英語照樣能工作。又如：作為公共科目的《公文處理與寫作》，在日常工作中真正要用到公文知識的只有股室負責人和文秘工作者，從事具體操作的會計、統計以及保衛部門的一般員工懂不懂公文處理從表面上并不影響工作，這部分人自然對《公文處理與寫作》不感興趣。還有人認為，現有知識夠用、提拔無望，因而產生厭學情緒。一份調查問卷顯示：９０％多的職工認為人民銀行目前的干部管理體制基本上是“能上不能下”，這里有兩層含義：首先是提拔上去的領導干部基本上是終身制，其二是進了中支的干部基本不會下到支行，在這種情況下，支行干部職工提拔難，進上級行也難，而在縣支行工作，不需要過高的技能、過多的知識和過深的理論，以自己現有的知識水平和工作經驗就完全能勝任本職工作，學得再多，研究再深也難以用得上，從而對學習不感興趣。

二是畏難現象。一方面，支行老齡化、非專業化員工居多，接受新知識、新業務能力差，因而對學習產生畏難情緒。對某支行３２名員工的問卷調查顯示：非專業院校畢業的占８１％，４０歲以上的占６３％，這部分人本身文化基礎、專業知識基礎較薄弱，其接受能力與專業院校畢業和年輕干部相比，有很大差距，就是想學也難以學得進，學得深。另一方面，很多人長期在一個職能部門從事單一的工作，知識結構、知識層面變化不大，現在要其學習考試與平時接觸不多的知識感到困難重重。此外，工作任務重、考核嚴、時間緊、學習方式方法不科學等因素也使一部分人產生畏難情緒。

三是觀望現象。由于人民銀行職工不推向社會，沒有下崗分流的危險，人行員工普遍優越感較強，而沒有危機感。加上縣級支行人員普遍偏緊，一個蘿卜多個坑，如果讓考試不過關的人下崗或待崗，縣支行工作無法運轉，基于這一點，許多職工對待培訓考試沒有壓力，認為要考就去考，不管考試結果如何。盡管總行的實施意見中明確規定了懲罰措施就是：對兩門以上不及格或３次補考和脫產培訓再補考仍不能通過的應予辭退，但這項措施還沒有真正得到落實，因此，聽天由命、順其自然、等待觀望者大有人在。

二、對策建議

基于上述問題和原因，筆者認為要從更新理念、完善制度等方面尋求對策，確保培訓取得實效。

（一）樹立三種理念

一是“快樂學習”理念。要創新學習、教育方式，營造良好的學習氛圍。領導干部、共產黨員在學習中要起表率作用，當學習的“領頭雁”。學習過程中，做好“傳、幫、帶”，基礎好的帶好差的，做到互幫互學，共同進步。可以劃分學習小組，把關聯度強的崗位人員歸并為一個學習小組，指定小組長負責召集本組人員集中學習，在學習書本知識的同時，每位學習成員可以結合崗位特點和日常工作中常見的一些事例進行交流討論，以加深理解，增強學習效果。總之，要通過好的學習方式讓員工在學習中感到快樂，快樂地進行學習，親身體驗“快樂學習、學習快樂”之感受。

二是“終身學習”理念。要建立崗位任職資格培訓的長遠規劃，將短期目標與長遠目標有機結合，實現由注重短期培訓目標向短期培訓與長期培訓目標有機結合轉變，樹立“終身學習、終身受益”理念，使員工把培訓作為不斷提高自身素質的重要途徑。

三是“學以致用”理念。要充分調動員工參與崗位任職資格培訓的積極性、主動性和創造性，實現由被動受訓向主動求訓轉變，樹立“學以致用”理念，通過主動要求培訓，實現訓與用的最佳結合，充分發揮員工的主觀能動性，提高員工分析判斷能力，處理解決實際問題的能力。

（二）完善三項制度

一是持證上崗制度。對每個崗位應該達到什么樣的水平，取得哪些資格證書，作出明確規定，要從事哪個崗位的工作，就必須事先取得與該崗位相適應的資格證。如會計崗位，必須持有《會計從業人員資格證書》、《計算機等級證書》、會計業務方面的技能合格證等。又如安全保衛崗位，就必須有《持搶證》（通過考試或考核取得的）、各種體能測試合格證、安全防范應知應會合格證等。每年組織１－２次各種證書資格的考試，由員工自愿報名參加何種資格的考試，允許跨崗位報名。支行在安排崗位時，要從有資格的人選中考慮。

二是以崗定薪制度。設定差異性崗位工資系數，提高風險系數大、勞動強度（體力勞動與腦力勞動兼顧）大的崗位工資系數，一人多崗的可以獲取多個崗位的系數工資，真正體現多勞多得，干多與干少不一樣，能干與不能干不一樣。

三是脫產培訓制度。大區分行設立前，各個省級分行都有自己的干校或培訓中心，各層次的員工參加脫產集中培訓的機會較多，而大區分行設立后，縣級支行除“一把手”有機會參加大區分行組織的脫產培訓外，其他職工基本上沒有機會參加，盡管中支有時也會組織一些培訓，但主要以業務操作為主，較少理論知識，而且培訓期限一般較短（１－２天），授課老師層次也較低，這種培訓與以前組織的相對時間較長的培訓效果明顯降低了。每年適當組織半個月至一個月的短期脫產培訓，是提高員工綜合素質的有效平臺，尤其可為非專業院校畢業的員工補充專業知識提供更多機會。

[作者簡介]謝仁想，張思蓮，人民銀行贛州中心支行。

[責任編輯：王建平]