以戰略聯盟提升我國中小商業銀行核心競爭力

以資產額為標準，我國的中小商業銀行是指：在非證券、保險類金融機構中。除政策性銀行、國有四大股份制商業銀行以外的其它所有股份制商業銀行及各城市、農村商業銀行及信用社等。我國的中小商業銀行是市場經濟的產物。1987年交通銀行的成立，打破了我國國有商業銀行一統天下的局面，從此，我國金融主體進入了多元化的年代。十多年來，中小商業銀行在市場經濟體制改革中穩步發展，既補充了國有商業銀行的市場漏洞，又激活了國家金融體制，如今已成為我國金融體系的重要組成部分。目前。我國已有包括交通、招商、中信實業銀行在內的全國性股份制商業銀行13家：115家城市商業銀行；626家城市信用社；30438家農村信用社。盡管中小商業銀行的市場份額不斷擴大，但是其經營狀況還是不能令人滿意，特別是新世紀我國中小商業銀行，如何把握時代的脈搏，使自己不斷變大、變強，是當前人們所關注的焦點。

一、我國中小商業銀行的現狀

(一)國內環境

我國中小商業銀行在成長過程中受到了先天不足及后天失寵的制約，加之中小商業銀行缺乏自主意識，因此，中小商業銀行業務單一、趨同。基本上是四大國有商業銀行做什么，中小商業銀行就做什么，業務上毫無特色可言。首先，我國中小商業銀行處于不利的競爭地位，四大國有商業銀行規模龐大，具有中小商業銀行所不具有的規模優勢，據銀監會發布的數據，截至2005年年底，中國銀行業總資產達到37萬億，四大國有商業銀行資產規模分別為工行6.4萬億，農行4.8萬億，中行4.7萬億，建行4.2萬億。其他的中小商業銀行和股份制銀行的資產規模均不超過1萬億，其中招商銀行最高，為7657億；其次。四大國有商業銀行長期備受國家政策保護，基本壟斷70％以上的國內市場份額。

(二)國際環境

中國加入WTO標志著我國將真正融入到經濟全球化和資本市場國際化的時代浪潮，新的競爭主體外資銀行的涌入將更進一步加劇中小商業銀行競爭的激烈程度。

我國中小商業銀行是銀行業的弱勢群體，由于其存在資本金、政策、人力資源、機構、成本、管理等諸多方面的約束。在運行和發展中遇到了前所未有的困難，多年沉積下來的風險逐步顯現，少數城市商業銀行和信用社甚至出現了支付危機，一些商業銀行如海南發展銀行被迫關閉。因此，我國的中小商業銀行不得不改變其競爭行為與發展策略。各家銀行普遍拋棄了你死我活的競爭方式，更加注重聯合其他銀行，在多方面開展合作，同時，也越來越集中于核心業務，大力發揮自身所擁有的優勢。以競爭促進合作、以合作強化競爭，建立戰略聯盟是中小商業銀行在合作競爭的新時代對競爭行為與成長策略的調整。

二、戰略聯盟——我國中小商業銀行提升核心競爭力的重要途徑

銀行競爭優勢的形成來源于其競爭能力，以銀行的經營能力和服務能力為表現，由其應變能力、內部管理能力和產品開發能力為支撐的能力結構，企業文化、人力資源開發能力等所構成。然而由于資源的有限性。銀行在各方面都投入巨額資源以追求各項能力的卓越顯得不經濟，而且在技術創新日益加快、社會分工日益細化的形勢下，在各項能力上都追求卓越，其效果往往不顯著。在其中數項能力保持一般水平的基礎上。對某項重要能力(如網絡、開發、零售)進行重點投資是銀行的理智選擇。因此，中小商業銀行實行戰略聯盟策略有益于其提升核心競爭力。所謂銀行戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的銀行之間或銀行和其他企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議或組成的網絡式協作關系。銀行戰略聯盟旨在運用一家銀行有限的核心資源。發揮自身最強優勢。以通過別的銀行或企業結盟來解決自己對某些資源質和量的需求，從而通過彼此的緊密合作，以取得基于整體的合作競爭優勢。中小商業銀行之所以通過戰略聯盟策略來提升其核心競爭力。主要表現在：

(一)通過聯盟各方優勢能力的互補，將聯盟各方在某方面的能力缺陷予以彌補。克服了水桶中的短板，實現內外雙贏

在戰略聯盟過程中，銀行可以專注于開發自己的核心優勢，而把其他已經成熟的、非自己領域優勢的活動或業務外包給外部公司去做。如美國68％的信用卡處理均是由外部專業服務公司來做：中國中信實業銀行和新浪集團的全方位戰略聯盟，實現資源共享的同時，聯手開拓理財、在線支付等項業務。

(二)通過聯盟的學習機制。借鑒他方經驗以提升聯盟個體的整體能力水平

(三)通過聯盟構筑新技術的競爭優勢

美國《商業周刊》2000年的調查表明，在全球以技術為主導的產業戰略聯盟中，60％是以研發為主。研發聯盟可以最大限度地利用聯盟內所有的核心研發資源，避免趨同競爭、重復投入和巨額浪費的損失，創造出許多競爭優勢。“對于那些渴望獲取新的競爭力的年輕公司而言，戰略聯盟明顯比傳統方式來得更為快捷”。在銀行服務日益同質化(表現為創新能力不強，產品容易被復制)的情況下，中小商業銀行借助于研發聯盟開發出標新立異的服務產品，將是取得區別于其他競爭對手的競爭優勢的重要手段。

三、我國中小商業銀行戰略聯盟的形式

目前我國中小商業銀行戰略聯盟有著不同的形式，以聯盟范圍和程度不同，基本上可分為三種：

(一)功能協議式戰略聯盟

以合作領域的寬度可具體分為三種形式：1，交易戰略聯盟，如各類銀行和非銀行金融機構之間結成聯盟，在不引起邊際交易成本的情況下，盡可能衍生出新產品。開辟新產品市場，由此擴大收入來源。2，職能戰略聯盟，是指銀行通過建立戰略聯盟伙伴，利用機會進入本來沒有涉足的市場或業務，每一個成員可以發展其專門業務及向其他聯盟成員提供專業意見，突破銀行本身的地理、服務及客戶范圍。3，管理戰略聯盟，這是一種較業務戰略聯盟更深層次的合作，中小商業銀行可在各項管理工作，如管理協調。業務處理流程的統一。客戶服務的標準化，管理咨詢、人力資源培訓的共享等方面與其他銀行結成聯盟關系。

(二)股權參與式戰略聯盟。它是指中小商業銀行以產權為紐帶，在各聯盟主體之間實現產權融合

(三)金融控股公司

在近兩年，各地城市商業銀行紛紛謀求資本重組，從外部引進新的投資者。以增強自身的資本實力，突破發展中存在的資本金不足之缺陷。如上海銀行成功地引入香港上海匯豐銀行、香港的上海商業銀行參股。原股東國際金融公司(IFC)也增持股份，使上海銀行的總股本擴張至26億股。少數幾家金融機構還利用其資本優勢，利用參股、控股等形式。形成了規模龐大、業務廣泛的金融控股公司。我國目前的金融控股公司依據其投資主體的不同，可以分為三類：第一類是以金融機構為主組建的金融控股公司。母公司本身經營某種金融業務的銀行、信托、證券或保險公司，并通過投資控股一個或幾個從事與母公司不同的其他金融業務的子公司。第二類是以投資公司為主、組建的金融控股公司，它的特點是母公司是一家集團公司，本身并不直接經營具體業務。為純粹控股公司，但卻以合資或控股的形式涉足銀行、證券等行業。第三類是實業公司直接參股、控股而形成，母公司本身不從事金融業務，但卻投資參股、控股金融機構。

四、總結

銀行業存在的戰略聯盟現象有其必然的內在動因。在一定程度上。戰略聯盟能促使銀行達到協同效應。在管理、經營：財務和業務等方面得以提升和優化，以達到其塑造和發展核心競爭力，平抑經營風險的目的。在一個日益國際化、市場化、規范化、科學化的競爭環境中，銀行業的競爭已不再是某一單項或多項業務的簡單競爭，而是在各方面服務能力的綜合較量。一個良好的發展戰略對于中小銀行未來的發展無疑是非常重要的。作為一種競爭戰略。建立開放式戰略管理的運作體系。實施聯盟戰略，其意義已不僅僅在于單一業務競爭能力的提升，更重要的是能有效提升中小商業銀行的戰略規劃和戰略決策水平。

(作者單位：貴州大學管理學院)