自廢武功的四大陷阱

迅速做大做強(qiáng)

沒(méi)有什么比迅速做大做強(qiáng)，更能吸引企業(yè)家的目光了，特別有盛大、百度、蒙牛這類(lèi)奇跡，特別是行業(yè)環(huán)境處于一種想不高速增長(zhǎng)都難的時(shí)候，總裁們似乎已經(jīng)習(xí)慣了這種現(xiàn)象：不在三五年內(nèi)成為億萬(wàn)富翁及資產(chǎn)幾十億元的大公司，就是失敗。

世界上增長(zhǎng)最快的公司當(dāng)數(shù)戴爾公司，它的總裁邁克爾·戴爾在其自傳中，卻表述了一個(gè)高速發(fā)展公司的CEO如何面對(duì)危機(jī)：

到1992年年底，我們成長(zhǎng)得太迅猛，收入超過(guò)20億美元，但公司的基礎(chǔ)構(gòu)架仍然是一家5億美元的公司，幾年前架設(shè)的每一種系統(tǒng)都不合用，大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但是，他們?cè)谝?guī)模尚小時(shí)所學(xué)到的基本程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)。

沃爾瑪1962年成立，到2001年就成為財(cái)富500強(qiáng)第一名，不可謂不快，但沃爾瑪CEO格拉斯說(shuō)：“許多人認(rèn)為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，我們已經(jīng)為此整整奮斗了20年。”

當(dāng)我們的總裁渴望迅速做大做強(qiáng)的時(shí)候，問(wèn)問(wèn)自己，你憑借什么做大做強(qiáng)?沒(méi)有遵循時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)及規(guī)律的做大做強(qiáng)，無(wú)異于自廢武功。

民主管理不會(huì)錯(cuò)

很多企業(yè)老總，正在熱衷于民主管理：提倡員工對(duì)企業(yè)不合理現(xiàn)象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業(yè)解決問(wèn)題的時(shí)候百家爭(zhēng)鳴。

我在研究沃爾瑪時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”。一個(gè)圣誕節(jié)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆把所有員工召集在衛(wèi)星電視前，一起宣誓：“從今天起，我莊嚴(yán)宣誓并做到，只要任何顧客，走進(jìn)我的三米線內(nèi)，我必定笑臉相迎，必定看著他的眼睛，微笑問(wèn)候：‘有什么可以幫你嗎?’”幾十年過(guò)去了，直到今天，全球上百萬(wàn)的沃爾瑪員工，仍然在實(shí)踐著這一誓言。

認(rèn)為企業(yè)不需要強(qiáng)權(quán)，那是一個(gè)假話。企業(yè)當(dāng)然需要強(qiáng)權(quán)，就像國(guó)家需要警察一樣，問(wèn)題的關(guān)鍵不是需不需要強(qiáng)權(quán)，而是我們需要什么樣的強(qiáng)權(quán)。如果你的權(quán)力像沃爾瑪一樣，源于客戶(hù)價(jià)值，源于員工成長(zhǎng)，源于公平交換等等市場(chǎng)公理，那么，建立在這些原則之上的權(quán)力，當(dāng)然神圣不可侵犯，否則，如何做到幾十年如一日?而這不是強(qiáng)權(quán)又是什么?

企業(yè)要以人為本

在商業(yè)上，以人為本是一個(gè)似是而非的概念。這個(gè)概念在中國(guó)的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。我查了一個(gè)諾基亞廣告的原文，發(fā)現(xiàn)其原文是“connecting people”，直譯為“使人聯(lián)結(jié)”。

在中國(guó)公司中，萬(wàn)科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個(gè)事件中可以看出：一個(gè)員工下班后，偷開(kāi)公司的車(chē)與女朋友外出，結(jié)果出了事故，女孩死了。按理，公司的責(zé)任很小。王石很內(nèi)疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到他們?nèi)ナ馈?/p>

這樣的總裁不可謂不人性化。但是，這種處理方式據(jù)說(shuō)受到萬(wàn)科管理層的批評(píng)，因?yàn)檫@違反了萬(wàn)科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司。在一個(gè)與萬(wàn)科有關(guān)的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理，而不是一般社會(huì)倫理。公司就是公司，不是社會(huì)慈善機(jī)構(gòu)。

但萬(wàn)科為什么如此強(qiáng)大?王石又是如何打造萬(wàn)科的?顯然是“以本為人”，不是“以人為本”：萬(wàn)科強(qiáng)大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)的陽(yáng)光透明體制，強(qiáng)調(diào)的社會(huì)公平回報(bào)，強(qiáng)調(diào)的企業(yè)公民責(zé)任，而這一切，才是萬(wàn)科強(qiáng)大之本，以這樣的“本”來(lái)要求萬(wàn)科的人，這才有了萬(wàn)科核心價(jià)值觀之一——“尊重人”。

企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任，就是遵循經(jīng)濟(jì)組織屬性：企業(yè)靠正道賺錢(qián)來(lái)支持社會(huì)正義。公司在遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則與法制規(guī)則之下，還有什么比不賺錢(qián)更能夠傷害社會(huì)?沒(méi)有這個(gè)本，企業(yè)的員工又能夠從企業(yè)獲得什么?

打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

許多中國(guó)快餐公司一成立，就把麥當(dāng)勞當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提出的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是打垮麥當(dāng)勞。

看到這些豪言壯語(yǔ)，我很奇怪，本來(lái)做企業(yè)是為客戶(hù)提供價(jià)值，通過(guò)提供價(jià)值獲得回報(bào)，你打垮對(duì)手干嗎?難道你打垮對(duì)手，客戶(hù)就一定購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品?你就一定能夠持久?

把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略理論與實(shí)踐中一個(gè)最大的錯(cuò)誤。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，SAP的副主席哈索·普拉特納說(shuō)過(guò)一句話：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買(mǎi)主找上門(mén)來(lái)。”

這家由幾個(gè)年輕技術(shù)人員創(chuàng)立的公司，能夠成為全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是他們打敗了IBM和微軟，而是時(shí)勢(shì)造就了他們：企業(yè)需要信息化溝通與控制，來(lái)減少管理成本，而SAP公司是滿足這種需求最快甚至最好的公司。

這就是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略所要回答的問(wèn)題，注定是也必須是那些大是大非的問(wèn)題：是什么使某些公司長(zhǎng)盛不衰?是什么使某些公司曇花一現(xiàn)?決定企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰還是曇花一現(xiàn)的，并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是市場(chǎng)規(guī)律和客戶(hù)價(jià)值。

懂得了這一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思維就會(huì)完全不一樣。有時(shí)候，我們不僅不打擊對(duì)手，甚至還要有意幫助對(duì)手，扶持對(duì)手，甚至與對(duì)手合作。道理很簡(jiǎn)單，如果這樣做能夠?yàn)榭蛻?hù)提供更大價(jià)值，并且公司也獲益的話，為什么不?

市場(chǎng)規(guī)律本身就包含了競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)并不是市場(chǎng)規(guī)律本身，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值才是競(jìng)爭(zhēng)的唯一起點(diǎn)與歸宿。在這種意義上，我們說(shuō)要打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與對(duì)手合作，我們的出發(fā)點(diǎn)與歸宿都是一個(gè)，那就是客戶(hù)價(jià)值。所以，戰(zhàn)略的起點(diǎn)并不是打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果真要打垮對(duì)手的話，也必須是：我代表客戶(hù)價(jià)值，打垮你。就像我們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)時(shí)期對(duì)敵人說(shuō)的那樣，以人民的名義，槍斃你。

這才是真正的戰(zhàn)略。

（摘自《顛覆》）