我國民營企業治理模式創新研究

摘 要：通過對我國民營企業治理模式發展現狀及成因的分析，找出家族式治理模式的局限性，制約了我國民營企業成長壯大的。并嘗試提出“共同治理”的新模式及對創新途徑。

關鍵詞：治理模式；創新；民營企業

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0003-02

1 我國民營企業治理模式的現狀和成因

公司治理是指聯系企業各相關利益主體的一系列制度安排和結構關系網絡，它包括治理結構和治理的機制，屬于基礎的制度層面。基于監控主體的不同，構建了公司治理模式的一般構架。由于歷史、文化與具體制度環境的差異，導致了各國的公司治理系統有所區別。

在我國眾多的民營企業當中，家族式企業占有絕對分量，家族式企業在我國具有悠久的歷史，雖然股份公司已經成為當今社會主導性的企業制度，但由于家族式企業本身具有頑強的生命力，使它形成民營企業的一種主要力量。其形成的主要原因有如下幾個方面：

（1）企業初創成本低。在市場經濟發展的初期，市場秩序尚未健全、契約法規和產權尚不完善、契約的履行得不到可靠保證的環境下，企業初創時期人們把作為社會的基本單位的家庭與企業這兩種形式加以結合，利用血緣和親緣關系，可以比較容易地獲得創辦企業所需資金、人員及社會關系，從而可以減少搜索信息、訂立契約及履行契約的成本。家族成員在具有權威的企業家長的領導下，具有很強的凝聚力，對企業有著較強的認同感和忠誠，企業內部交易的協調較為容易、協調成本也相對較低，發生矛盾沖突時避免了由于引入第三方監督造成成本過高的問題。

（2）家族成員可信度高。①由于缺少清晰、穩定的法制環境，缺少成熟的職業經理人市場，為確保可信度，企業的所有者只能選擇家族之內的可信的人員參與經營。從這層意義上說，采取家族治理模式也是由于客觀環境的逼迫所采取的不得己選擇。②在家族式企業中，由于所有制和控制權都集中在家族內部，而家族成員更容易形成相同的目標，所有者與經營者之間信息的不對稱、責任不對等、激勵不相容的情況很小，這在很大程度上降低了代理的風險。

（3）適應經濟體制劇烈變革和游戲規則不斷變更的環境。在市場規則迅速調整的過程中，民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣變通的做法，這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止出現內部人告狀、從而引致政府管制的關注情況，這樣的體制性環境決定了以家族治理模式是一種相對安全的選擇。

（4）內部凝聚力強。家庭主導型企業在初創時期，由于困難重重，在艱難的條件下難以立足，經濟力量薄弱，經營不規范，財務制度和財務管理也不健全，家族這個利益共同體比較容易凝聚家族力量、克服困難。支撐小企業渡過起步階段的難關尤其是在農村和小城鎮，適應周圍的環境尤為必要。這也與中國的傳統文化背景相適應。企業初創階段，選擇了家長式管理模式，而家長是有權威的，這位強有力的人物（同時也是企業的主要投資者和創辦者）作為統帥，發揮決策、合作、籌集資金等方面的優勢，更容易使家族成員團結在其周圍。

2 我國民營企業家族式治理模式的困境

隨著我國民營企業走過初創期，家族式治理模式本身所固有的一些弊端就逐漸顯露出來并開始制約我國民營企業的進一步發展。其困境體現在：

（1）家族化治理在決策方面的獨斷性、親情大于制度導致管理的隨意性以及私營企業主的能力局限性往往容易導致決策失誤。個人或家族決策盡管能夠提高決策效率，但決策質量與決策者的素質能力緊密相關。這種決策模式易于形成“家長”作風，降低決策科學性。在家族化治理模式中，家長集權制會抑制其他員工的創新動力，獨裁和專斷往往是創業型企業家最易犯的錯誤。由于權力的集中、決策的專斷，企業對“家長”過分依賴，企業的榮辱安危都系于一人之身，缺乏制度制衡就成為民營企業的頑癥。另外，與家長制相對應，企業內部主要以人治方式進行管理，主要依靠個人經驗與智慧、情感的好惡等來管理企業，管理的主觀隨意性大，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。盡管私營企業主的文化程度有逐漸提高的趨勢 ，但總體來說，仍難以適應企業發展對技術創新和制度創新的高能力需求。

（2）家族網絡的封閉性具有成本劣勢。盡管民營企業的“忠誠”與“信任”具有節約交易成本的經濟價值，但封閉的家族網絡也使得企業決策具有一定的代價和機會成本。家庭內的人際網絡關系能降低企業內的交易費用，卻增加了“圈內人”與“圈外人”之間的交易費用，非家族成員很容易感到被排斥或被忽視，兩權合一使家族成員與非家族成員之間的交易費用大大增加。

（3）家族化治理的排外性損害治理效率。家族化治理的排外性主要表現為下述方面：① 家族意志的影響力很大，使得外部職業經理人常常不得不屈服于家族意志，阻礙外部職業經理人進入與作用發揮。② 信息高度集中于內部家族成員手中，家族外部成員很難獲取民營企業發展的必要信息，影響家族外部人力資本充分發揮作用。③ 家族的強勢地位容易侵占中小股東的應得利益，出現公司財產權利的變相轉移，影響外部股東的投資意愿。由于家族式企業的資產主要由家族投入，因而家族在企業的控制中處于強勢，造成企業權力結構的封閉性，權力分配向家族網絡傾斜，不利于企業成長壯大和技術創新，因此極可能導致企業成長極限。

（4）家族式治理企業在發展過程中具有代際傳承風險。家族式治理企業一般并不從外部市場上公開招募“掌舵者”，局限于家族內部尋找，限制了擇優范圍，權力的交接可能會導致企業的衰敗，極有可能出現“三代消亡”的現象。

正是由于這些家族式治理模式本身所固有的矛盾和缺陷，導致我國民營企業在發展過程中常常遇到難以克服的瓶頸，從而出現“死亡率”很高和“短壽”的現象。

3 我國民營企業治理模式的演變及創新途徑

在模式選擇方面，我國民營企業治理模式不可能一步到位地直接從“家族化治理”向“職業化治理”轉化。在轉軌經濟中，職業經理人市場與金融市場、法律制度與社會信任制度的建設都是一個相當長的過程。同時，家族企業家有意愿將經營家族企業看作體現家族追求與實現家族成就的事業，他們不會完全將企業交由職業經理人而坐等分享紅利，實現所有者與經營者的分離。

中國民營企業在二次創業過程中，要做大做強，就必須擺脫家族治理的局限性，但也不能徹底走向“職業化經理人”的完全治理，因此，采取由家族成員和職業經理人共同參與的“共同治理”模式應該能成為我國民營企業走出困境的一條新出路。

在職業經理人制度并不完善的情況下，“家人”和“外人”之間缺乏信任。在這種信任缺失的情況下，就會出現“不請職業經理人是等死，請職業經理人是找死”的困境。為了解決這一兩難問題，民營企業應該設計一個既符合中國國情又能夠充分發揮職業化經理人專業優勢的治理模式。我國民營企業建立共同治理機制并使其良好運轉需要以下5 個方面的條件。

（1）推進家族企業產權與家族文化觀念變革，確定家族企業由家族化治理向共同治理的演變方向。中國家族企業的成長很難沿著所有權與經營權徹底分離的路徑展開，但它可以通過產權和文化兩方面的變革來打破家族制度的天然束縛。產權變革方面，家族企業的發展方向可采取“控制權家族化、經營層社會化、股權逐步公眾化”的模式，通過經理層持股、員工持股計劃等方式確立股權激勵獲得可持續發展。家族文化觀念變革方面，企業所有者要建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。

（2）通過經營信息資源、管理權和剩余索取權三方面共享，促使家族企業治理結構由封閉走向開放、由獨享走向共贏。委托——代理理論表明，減少代理成本的一個行之有效的途徑是：允許代理人擁有部分剩余索取權與控制權，減少代理人的道德風險。所以家族企業必須建立3個方面的共享機制：①經營信息資源共享；②經營管理權共享；③剩余索取權共享。這種共享多贏的機制有利使管理者誠心誠意、盡心盡力地為企業工作。

（3）建立家族企業主與職業經理人以及家族企業與社會的雙重互信機制。①家族企業要規范企業的財務管理制度，提高信息透明度，建立一整套有利于吸引外部社會資本、提升自身信譽度的規范制度；②家族企業主在確定委托——代理關系時，要選擇的代理人必須是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的職業道德。隨著信任的深化控制權逐漸下放，直到完全授權，這時“職業經理人”才能充分發揮專業才能。

（4）建立有效的激勵與約束機制，完善內部治理機制，使家族資源與“外人”能力有效結合。在激勵方面，除了滿足經營管理者成就需求外，還應該建立科學的人力資本薪酬制度和產權激勵制度；在約束方面，則可采用公司章程約束、合同約束、程序約束等內部約束與法律約束、道德約束、市場約束、社會團體約束等社會約束機制相結合的辦法。只有這樣，才能有效實現家族資源與“外人”能力相結合。

（5）完善資本市場，培育職業經理人市場，強化法律治理與契約治理，促進民營企業由封閉走向開放。完善的職業經理人市場能夠科學合理地評估人力資本的管理才能與技術研發能力，為人力資本方分享企業剩余索取權與控制權提供制度支持；完善的資本市場能夠幫助民營企業解決融資難題，促進民營企業做大做強并減少融資成本。健全的職業經理人市場和資本市場是民營企業治理結構由封閉走向開放的運行基礎，但這兩個市場機制能夠充分發揮作用必須依賴于完善的法律制度。法律制度規定的運作規范、威懾力量和懲戒措施是保證委托人利益和代理人利益不受侵犯的重要手段。

我國民營企業想要在治理模式上有所創新和突破就必須遵循 “互信、分享、共治、多贏” 的基本原則。

①堅持家族成員與職業經理人的互信原則，互信是共同治理模式的運作基礎。②堅持分享與共治原則，分享與共治是共同治理模式的運作手段。③堅持共贏原則，共贏是共同治理模式的運作目標。④家族企業應該逐步健全公司治理結構。建立股東大會、董事會與監事會的專業化分工與制衡機制，通過投票權、對管理者的監督控制權以及對戰略決策的最終決定權對管理者進行約束，逐步建立起合理的授權結構和契約治理機制，實現“家人”與“外人”共同治理。

參考文獻

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