企業并購能力分析

摘 要：并購作為企業外部成長的一個有效途徑正在被越來越多的企業所采用。但并購活動并非是完美無缺的財富神話，并購在提供給企業發展壯大的機會的時候，也帶給了企業很大的風險。在眾多失敗的因素中，企業不清楚自身的并購能力而盲目實施并購，是造成企業并購失敗的一個重要原因。基于此，把企業的并購能力作為一個研究對象，從多個方面來衡量一個企業是否具備了并購能力。關鍵詞：并購；并購能力；投資決策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0129-01

1 并購能力的定義

張秋生教授提出的“企業并購基礎理論”中，把并購基礎理論分為八個方面：并購動機、并購能力、并購邊界、并購方向、并購協同、并購績效和并購市場。并購能力是企業利用自身剩余資源完成并購活動的實力，它是具有并購動機的企業在決策上需要考慮的下一個問題。要進行一個成功的并購就必須對企業的并購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行并購交易的規模、范圍及各項影響因素，為企業并購決策提供支持。

2 并購能力的要素

能力是個抽象的概念，但企業的能力可以通過企業的行為表現出來。能過全面考察企業的并購活動，經過識別和提煉，我們可以透過現象接近本質，識別出企業的哪些資源對于并購能力的形成具有關鍵企業，從而歸納出并購能力的構成要素。

2.1 資源

(1)人力資源。

首先，人力資本是為企業創造價值的最直接因素，群體能力、創造能力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能，所有這些體現在公司雇員身上的才能構成了人力資本。人力資本所有者的創新活動是企業價值增長的源泉，企業需要依靠人力資本去將技術轉化為產品、依靠人力資本拓寬銷售渠道和建立客戶關系，從而實現企業的經營目標。

(2)財務資源。

所謂并購財務資源是指集團所擁有的在并購融資和并購資本使用過程中所形成的獨有的不易被模仿的專用性財務資產，包括集團獨特的并購財務管理體制、并購財務分析與決策工具、健全的并購財務關系網絡以及擁有集團獨特財務技能的財務人員等等。在一項并購交易中，為了達到取得商務控制權的目的，收購方就必須向目標方支付一定的對價。并購是企業超常規的發展方式，一旦實施往往會帶來并購雙方資本結構的較大變動，尤其是收購方必須審慎安排自己的財務資源才能最大限度的保證并購活動的成功。

(3)無形資源。

企業不僅擁有上述人力資源、財務資源和實物資源等可見的資源，還擁有許多無形資源，其中包括有產權的無形資源，即企業無形資產中的商標權、土地使用權、商譽等，也包括那些無產權的無形資源，即雖然沒有明確的產權，但可以給企業帶來好處的信息資源，如品牌，社會資本（關系），知會等。

2.2 并購管理能力

在環境和資源條件相同的情況下，為什么有的企業善于并購而有的企業不善于并購，主要原因就在于并購能力尤其是并購管理能力存有差異。A.T.科爾尼公司調查表明，成功并購的公司大約74%雇傭了有經驗的管理層來處理并購事宜。并購的管理能力是特定環境下企業各種資源綜合作用的產物。筆者認為應從對財務資源的組織管理能力以及對非財務資源的組織管理能力兩個方面分別進行。

企業管理層對財務資源的組織管理能力集中表現在收益能力、償債能力和融資能力三個方面。收益能力分析重點評價企業的盈利能力以及經營現金流量情況。償債能力分析主要評價企業資產負債質量以及償還各類債務的能力大小。融資能力分析則針對整體財務資源的使用情況評價并購戰略的最大支付能力。

對非財務資源的組織管理能力分析。企業管理層對非財務資源組織管理能力主要表現在治理能力、技術創新能力和市場能力三個方面。治理能力分析主要是評價企業以股東大會、董事會和監事會為基本框架，以母子公司分權治理為特征的組織形式以及相應的激勵約束機制的構建和運行情況。技術創新能力分析主要評價企業是否擁有自己的核心技術以及核心技術為企業帶來競爭優勢的狀況。市場能力分析集中評價企業的市場競爭區域和競爭策略與企業總體發展戰略的一致性。

(1)人力資源管理能力。

企業人力資源其實就是組織經驗和組織資本的結合。企業人力資源可分為三類，一般管理能力，可轉移到大多數其他行業中；行業專屬管理能力，只能轉移到相關行業中；非管理的人力資本，難以轉移到即便是相同行業的其他企業中。

(2)財務資源管理能力。

從企業核心能力理論的角度看，企業財務資源管理能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法。

并購活動的高風險的特點對企業財務資源的管理能力提出了更高的要求。在并購活動的準備階段，企業需要充分評估自己的財務能力，特別是籌資能力、財務風險控制能力及現有資產獲利能力等于并購活動直接相關的能力。

(3)實物資源管理能力。

企業的實物資源主要指廠房、設備、土地、資源儲備、信息系統等固定資產。在并購活動中，企業需要充分掌握企業擁有的實物資源的數量、價值、用途、特性、位置等信息，在歷史紀錄的基礎上制定實物資源管理計劃，預測增長趨勢及市場價格走勢，將剩余實物資源控制在合理的范圍內，為并購決策提供依據。

3 產生并購協同效應能力的分析

美國著名并購研究專家Lajoux曾列舉了世界上十五位知名并購專家或研究機構對并購失敗原因的研究結果，認為導致并購活動失敗的原因包括戰略失誤、估價不當、整合不力和其他原因。通過綜合分析發現，認為整合不力是導致并購活動失敗的主要原因的高達50%，遠遠高于其他因素。

3.1 企業并購后文化整合能力

并購之后，企業首先面臨的就是對被購并企業的企業文化的融合問題。消除購并雙力的文化差異、形成新的觀念無疑是一個極復雜的系統工程，處理不當會引起購并雙方的矛盾與磨擦，甚至引起被購力的強烈排斥。一般情況下，被并購管理層的多數成員會在一定時期內保留，這時，雙方管理層的溝通就顯得極為重要。

3.2 企業并購后組織結構整合

組織結構的整合是并購企業組織整合的首要任務，即按照并購后企業的戰略要求，重新設計構建一整套能有效組織協調企業人、財、物、供、產、銷等環節的機構框架與制度規范，它是一種靜態層次的整合，也是表層上的組織整合。有效的企業組織結構可以促進企業并購后的財務整合，減少企業并購后的財務控制體系，降低委托代理成本，增加企業價值。因而并購后的組織結構整合對財務整合也具有很大的影響。

參考文獻

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