跨國公司跨文化管理的興起與創新

摘 要：越來越多的跨國企業開始重視跨文化管理，在文獻研究的基礎上，突破了傳統的橫向跨文化沖突的分析方法，對跨文化管理的各項因素進行縱向分層次研究，提出了在企業內部實行包含員工層、管理層及企業層在內的多層次跨文化管理體制，為跨國公司的跨文化管理提供新的思路。

關鍵詞：跨文化；跨國公司；多層次管理

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0096-02

1 跨文化管理的現狀分析

近年來，隨著經濟全球化進程的加快，跨國經營迅猛發展，跨國公司的數量也隨之增長。由于跨國公司的人員來自不同文化背景，他們的價值觀、語言、工作習慣可能存在很大的差異，導致員工之間、合作伙伴、公司與客戶之間的沖突時有發生。例如2001年華立公司收購了菲利普在美國的CDMA研發中心后，就受到了美國文化的強烈沖擊；戴姆勒——克萊斯勒的并購案讓我們看到歐洲文化和美洲文化的差異所產生的在文化理念和管理方式上的沖突。基于以上原因，跨國公司越來越認識到跨文化管理的重要性與必要性。如何在一個公司內部管理好多元文化成為目前學術界和企業界關注的熱點問題之一。

本文擬從跨文化管理的動因出發，在現有理論的基礎上，將跨文化管理和企業管理過程協調統一起來進行研究，著重分析適合于跨文化管理的基本機制。

2 跨文化管理的基本動因

2.1 有效化解文化沖突

跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立或者排斥的現象。文化沖突的內在原因是不同文化孕育的不同文明的沖突。當今社會的文化沖突主要就是三大文明的沖突，即以美國為主的基督教文明、以中國為主的儒家文明以及以阿拉伯國家為主的伊斯蘭文明。跨文化沖突的核心在于文化背后的使命、戰略、經濟利益、盈利水平，短期、中期和長期目標的不一致，文化在其中是一個界面和載體。

在跨過公司中，來自不同文化背景的人在政治、經濟、個人信仰、價值觀方面都存在差異，他們在工作熱情、組織協調以及領導職權方面的認識都會有不同，形成文化沖突自然難以避免。這些沖突將滲透到企業的戰略、組織、經營、人力資源、研發等各項管理工作中，一旦得不到有效的協調，將會成為企業發展的嚴重障礙。由此，越來越多的跨國企業開始認識到文化沖突存在的客觀性和重要性，著力加強跨文化管理的研究與實踐。

2.2 積極促進優勢互補

跨國公司的組織形式是為著謀求“低交易費用”的產物，只不過它的邊界跨越了國界。跨國企業需要“全球化技能”來解決資源分配、決策制定、轉移價格等問題，同時也需要“地方化技能”來解決地方適應、分散經營、轉移能力等方面的問題。跨國公司的“全球化”和“地方化”戰略有時候是沖突的，不同的跨國經營方式對其全球化、地方化技能的要求是不同的，能否正確處理好全球化和地方化的關系已經成為跨國企業成功與否的重要因素，也是跨文化管理的一項重任。

2.3 充分利用異國資源

文化差異的存在并不是一味地影響跨國公司的經營和發展，如果實施了合理有效的跨文化管理，異域文化也能給公司的發展帶來新的思維和力量，幫助公司打造核心競爭力。跨國公司跨國經營管理的實踐告訴我們，成功地跨文化管理可以在拓展市場、開發人力資源以及提高管理柔性方面產生積極的作用。具體體現在以下方面：

（1）在市場開拓方面，可以提高公司對于地方市場上文化偏好的應變能力以及拓寬產品市場，發現潛在消費群。

（2）在資源獲取方面，提高企業從具有不同國家背景的人員中聘用員工、充實當地公司人力資源的能力。

（3）在成本方面，減少了公司在周轉和聘用非當地人士擔任經理方面花費的成本；在解決問題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴格的分析提高了制定決策的能力和決策質量。

（4）在創造性方面，通過視角的多樣性和減少關于一致性的要求來提高公司的創造力。

（5）在系統靈活方面，提高了組織在面臨多種需求和環境變化時候的靈活應變能力。

3 多層次跨文化管理體制

跨文化管理是一項系統工程。它不是一個企業里最高領導者或特定部門、特定層級的員工才涉及的管理問題，而是牽涉到企業管理的方方面面和各個層次。一個科學、有效的跨文化管理體制能給企業的成功運作帶來很大的幫助。從目前跨國公司的規模來看，跨文化管理大體分為三個層面，員工層面、管理者層面和企業整體層面。（如圖1所示）

3.1 員工層面

員工層面是企業跨文化管理的基礎層面，它是更高層面管理的基石。這一層面的跨文化管理主要是對員工進行跨文化培訓，包括文化基礎知識培訓、文化沖突培訓、文化適應性培訓等。

在員工的文化基礎知識培訓方面，企業應該針對本身的需要來開展，重點是要提高員工的溝通能力、加強員工對民族文化和企業文化的認識和理解、提供員工學習合作方帶來的先進技術和知識。培訓的形式多種多樣，可以聘請專家授課、實行員工分組討論或者開展拓展訓練等等，讓員工在工作的同時不斷學習到通過不同文化融合帶來的新知識和新事物。

在文化沖突培訓方面，要讓員工充分了解不同文化的內涵和精髓，分析在不同文化下人們的行為模式和事物的表現形式。這樣可以促進不同文化背景下的員工的相互理解，同時也使他們對文化沖突做好心理準備，減少其在工作中的不適應和不協調，為他們在工作中的合作奠定了基礎。

在文化適應性方面，主要是給員工實踐的機會，例如出差、委派出國培訓等，讓他們實地感受不同文化的矛盾和沖突，提高員工的應變能力和解決問題的技巧。

3.2 管理層面

管理層面的差異和沖突常常表現為對相同管理問題的不同認識和不同處理。主要表現在注重企業的人治還是注重企業的法制，注重人際關系的協調還是注重科學有序，注重敬業還是注重敬人，注重效率的意義還是注重忠誠的意義等問題的理解與處理方面。

在這一層面上，實際的跨文化管理工作又可以分為兩個層次，即物質層次和行為層次。

物質層次上的跨文化結合著重采用“取代結合”模式。在跨文化企業之間，物質層次上共性最多，結合最快，雙方認同性最強。企業的物質層次包括廠房、機器、設備、動力、原輔材料、生產線、裝配線、產品、物流、運輸設備、控制系統、后勤系統、辦公設施、會議設施、休息娛樂設施等等。物質的東西總體上可以歸結于生產力系統之中。它通過給人們帶來直接利益而使落后的東西讓位于先進的東西。在物質系統的“取代結合”過程中，人們直接受益最多，擺脫落后性是一個強烈的愿望，所以在這個層次上跨文化結合的可接受性最大，結合的成果最為普遍。

在跨文化企業之間，行為層面的結合共性相對于物質層面要少。人的行為背后隱藏的是人的心理，它決定了人的行為，同時行為也是人的心理的表現。這里所講的心理，主要是指企業價值觀體系。價值觀決定企業對經營行為的辨別、選擇、導向、評價和態度。價值觀對行為的決定不是單板單一的，也不是一一對應的。一種價值觀可以對應多種行為；一種行為也可以對應多種價值觀。這種情形就為跨文化企業管理的行為層次的結合提供了可能，企業的種種經營行為是可以調整的，不同文化主體的行為，經過調適之后可以相互實現結合。

3.3 企業整體層面

如果說管理層面側重于物質和行為的協調管理，那么企業整體的文化管理就上升到了精神層面。在跨文化的企業中，精神層面的結合是最困難的。在精神層面不宜采取機械式的凌駕、妥協或者結合，應講究“求同存異”，力求融合跨國企業各方原有企業文化的精華，避免出現“貌合神離”的管理現象。

在精神層面上的“求同”主要是尋求不同文化歷程中存在的共同的認識成果以及在不同環境下解決問題時產生的共同智慧。對于“存異”主要強調理解、包容、妥協和滲透。當然，企業整體層面的跨文化管理并不是一種獨立的管理形式，它貫穿于上述的兩個管理層面。需要在企業的人員培訓、日常管理流程等各項具體的管理工作中得到實現。

4 結語

跨文化管理，作為現代跨國企業一項重要的管理內容，不僅有利于其建立適合自身發展的企業文化，而且還能有效帶動企業人力資源、財務、生產運作等各項職能管理，是一項綜合性的、系統性的管理。本文闡述的跨文化管理的三個層面并不是獨立存在，而是相互依存、相互作用的。因此，企業不能將跨文化管理僅僅停留在理念層面或者具體實施層面，而要在管理的各個方面落到實處，滲透到企業的每一個層面和每一個流程，并且在總體上作好統籌，使企業成為一個有機整體，能夠快速適應多種文化交融的環境， 在全球化經濟中獲得長足的發展。

參考文獻

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