企業人力資源管理外包決策模型

摘 要：近年來，人力資源管理外包在英、美等一些發達國家已非常普遍，而在我國才剛剛起步。由于我國市場經濟的不完善，這種管理策略的高風險更加突出，企業的決策難度更大。為此，有必要建立企業人力資源管理外包風險與收益的數學分析模型，探討我國企業人力資源管理外包的決策機制。本文通過對國內研究的文獻的回顧和評價，從風險與收益的視角推導出了企業人力資源管理外包的決策模型；在此基礎上，對規避企業人力資源管理外包風險提出了建議。

關鍵詞：人力資源管理外包；決策；風險規避

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0066-02

1 人力資源管理外包的文獻回顧與評述

對人力資源管理外包問題的研究在國外始于20世紀90年代，在國內則是近幾年的事情。國內主要以中小企業為研究對象，普遍研究的是人力資源管理外包的動因和風險分析。

基于本文的研究范圍，對人力資源管理外包的研究文獻分為兩部分：其一是企業人力資源管理外包的原因分析；其二是企業人力資源管理外包的風險分析。

（1）企業人力資源管理外包的原因分析。

顧海、雷婷（2003）認為人力資源管理的職能從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能和分工的細化使專業化程度很高的公司大量涌現使得其部分事務性工作外包成為可能。朱立麗（2003）認為人力資源管理外包是大勢所趨因為存在人力資源管理轉型、企業構建核心競爭優勢、改變管理體系、業務流程再造這四種需要。李新建（2004）認為外包市場的成熟程度和主要競爭對手的外包程度的環境因素、人力資源管理獨特性質對外包交易成本的影響、企業內部人力資源管理活動和管理系統的獨特性質構成的人力資源管理外包的因素。張曄林、陳萬明（2004）認為交易成本理論、核心競爭能力理論、比較優勢理論是人力資源外包的理論基礎。

（2）企業人力資源管理外包的風險分析。

顧海、雷婷（2003）認為人力資源管理外包的風險包含逆向選擇風險、員工反應風險、安全風險、控制風險、企業文化風險、退出風險。朱立麗（2003）認為外包增加企業責任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企業的存在差異、在長期的合作中，外包機構掌握了企業大量的信息、機密，很可能控制企業，使企業不能自由選擇服務商，陷入被動。張曄林， 陳萬明（2004）認為人力資源外包主體與外包合作者之間的搏弈、我國尚無完善的法律法規去規范外包主體和外包合作者之間的權利和義務使人力資源外包存在潛在風險。

2 模型構建

首先，確定人力資源管理外包的內容。我國在這方面尚無完善的法律法規，因此，在企業實施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否真正需要外包。

企業人力資源管理外包的存在與盛行有其自身的經濟因素，本文將從企業人力資源管理外包的收益等式與風險溢價的角度來加以說明：

（1）企業人力資源管理外包的收益（R）＝企業不實施人力資源管理外包而由企業內部人員進行人力資源管理所產生的管理費用C1－企業因實施人力資源管理外包而付出的成本C2

即：R=C1- C2

C1=f (薪資管理，福利管理，教育與培訓管理，招聘與人員安置的管理，其他的管理功能)，此數據可取自財務部門的報表。

C2=f (薪資服務，福利服務，教育與培訓服務，招聘與人員安置的服務，其他的服務功能)，此數據可參考企業與其他企業（承包商）簽訂合同中確定的金額。

注意：C1 與C2函數式中的自變量是一一對應的，這樣才有可比性。

（2）但并不是說，企業人力資源管理外包的收益大于零，企業就應該作出人力資源管理外包的決策，同時還要考慮一個因素——風險溢價。

在此，風險溢價指企業在人力資源管理外包活動的實施過程中，由于各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業的實際收益與預計收益發生背離，從而有蒙受經濟損失的可能性。本文的風險溢價特指呈現超出預期的不利的一面，即是損失。

由于優秀的PEO公司能夠降低企業的福利開支；降低在招募過程中因用人不當而造成的損失；為客戶公司節約時間、匯集多家企業的培訓需求，既可以為中小企業雇員提供培訓機會，自身又可以獲得規模效益，因此這說明在通常情況下R會是正數。故而控制風險，使風險溢價盡可能小，這個非常關鍵。

3 對規避企業人力資源管理外包風險的建議

從以上模型可知企業規避人力資源管理外包風險的重要性，因此提幾點建議以供參考。

3.1 對外包進行可行性分析

“凡事預則立，不預則廢。”對外包做可行性分析報告為企業決策提供依據；企業還應該明確考慮所要取得的短期及長期目標，不能只重視短期的利益而忽視企業長期的發展。

3.2 挑選合適的外包商

選擇外包服務商是進行成功外包的一個重要環節，企業應該建立一個外包委員會，委員會由人力資源部門主管領導。在進行服務商的選擇時，最好選擇企業所熟悉的或者曾經合作過的、在行業中實力雄厚、信用記錄好的公司，或者通過正在進行人力資源管理外包的企業了解相關服務商的信息。通過比較，選擇若干服務商，在服務商的能力具備的前提下，結合其外包的職能進行報價，選擇出合適的外包服務商。

3.3 簽訂細致和完善的合同

在合同條款中，應該對雙方的責任、義務、權利等方面做出詳細的規定和說明，特別是有關知識產權的保密協議等，在合同簽訂之前還應該有專門的法律人員(可以是企業的專職法律人員，也可以臨時聘請外部的律師) 對合同的內容進

行仔細審閱，避免可能出現的法律糾紛。為了發展雙方的合作伙伴關系，雙方在達成最后交易的過程中必須慎重，合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。

3.4 建立與企業內部員工的溝通機制

由于將人力資源管理工作外包，必然要有一部分員工被外包服務商所雇傭，還有一部分因為沒有合適的崗位而被解雇，因此在做出外包決定時應該與這些利益相關人員進行充分的溝通，給予這些人員相應的補償，避免給企業的日常運行帶來不穩定的因素。

參考文獻

［1］編譯/龔偉同：BP的外包試驗田［J］.商務周刊，MAY 1，2002.

［2］顧海，雷婷.企業人力資源管理外包探析［J］.現代經濟探討，2004，（08）.

［3］關培蘭，胡志林.人力資源管理外包［J］.企業管理（北京），2003，（02）.

［4］王潑.人力資源管理外包的動因分析［J］.職業時空，2005，（08）.

［5］楊皖蘇，徐傳鑫.人力資源管理外包問題研究［J］.社會學與科學技術管理，2004，（05）.