績效反饋面談，不容粗糙的藝術(shù)

　　細節(jié)決定成敗。作為一項讓管理者頗感勞心費神的工作，績效反饋面談的任何一個細節(jié)都不可忽視。與每一位員工面對面地探討其一段時期內(nèi)的績效考核結(jié)果，并分析原因，找到提升業(yè)績的解決方案，本身就不是件易事；若還要讓員工心悅誠服，則更是難上加難。忽視其中的任何一個細節(jié)，都會“失之毫厘，謬以千里”——成與敗，似乎不僅僅在一線間。
　　
　　績效考核實質(zhì)上是組織的管理者與員工之間的一項管理溝通活動，而績效反饋面談則為管理者和員工提供了一個更為正式的、面對面的平等溝通機會。通過這種溝通，使管理者可以進一步了解員工的實際工作情況，協(xié)助員工提升業(yè)績；員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃，有利于促進管理者與員工之間相互了解和信任，提高管理的滲透力和工作效率。
　　同樣都是在做績效反饋面談，但不同的做法，其結(jié)果卻大相徑庭。“有比較，才有鑒別”，我們不妨來看一組對比鮮明的績效反饋面談案例。
　　失敗篇
　　（差五分鐘下班，客服經(jīng)理王明正收拾整理一天的文件，準(zhǔn)備下班后去幼兒園接孩子，吳總走了進來）
　　吳總：王明，你現(xiàn)在不忙吧？考核結(jié)果你也知道了，我想就這件事與你談一談。
　　王明：吳總，我下班后還有點事……
　　吳總：沒關(guān)系，我今晚上也有個應(yīng)酬，咱們抓點兒緊。
　　王明（無奈地）：那我就來。
　　(總經(jīng)理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。王明心神不寧地在吳總對面坐下)
　　吳總：王明，績效考核結(jié)果你也看到了……
　　（電話鈴響，吳總拿起了電話，“喂，誰？啊，李總呀，幾點開始？好，一定！……）
　　吳總（通話用了五分鐘。放下電話，笑容滿面的臉重新變得嚴(yán)肅起來）：剛才我們談到哪里了？
　　王明：談到我的績效考核結(jié)果。
　　吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，有些成績還是可以肯定的。不過成績只能說明過去，我就不多說了。我們今天主要來談?wù)劜蛔恪Ｍ趺鳎@可要引起你的充分重視呀，盡管你也完成了全年指標(biāo)，但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺，以后得改進呀。
　　王明：您說的“與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺”具體指什么？
　　（電話鈴再次響起，吳總接起電話，“啊，李總呀，改成六點了？好好，沒事，就這樣。”吳總放下電話）
　　吳總：王明，員工應(yīng)該為領(lǐng)導(dǎo)分憂，可你非但不如此，還給我添了不少麻煩！
　　王明：我今年的工作指標(biāo)都已經(jīng)完成了，可考核結(jié)果……
　　吳總：考核結(jié)果怎么了？王明，別看我們公司人多，誰平時工作怎樣，為人處事如何，我心里可是明鏡似的。
　　王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會議上我的提議與李部長發(fā)生沖突，弄得很不愉快……
　　吳總：你不要亂琢磨。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關(guān)系的。
　　王明（心想：怨不得他的各項考核結(jié)果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，自然人緣好；但我是個業(yè)務(wù)型的人，比較踏實肯干，喜歡獨立承擔(dān)責(zé)任，自然會得罪一些人……
　　吳總：好了，李總又該催我了，今天就這樣吧。年輕人，要多學(xué)習(xí)，多悟！
　　王明（依然一頭霧水）：……
　　吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明一個人愣在那里。
　　成功篇
　　吳總：小王，這兩天我想就你近來的績效考核結(jié)果和你聊一聊，你什么時候比較方便？
　　王明：吳總，我星期一、二、三準(zhǔn)備接待公司的一批重要客戶，星期四以后事不多，您定吧。
　　吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？
　　王明：沒問題。
　　星期五之前，吳總認真準(zhǔn)備了面談可能用到的資料，他側(cè)面向王明的同事了解了王明的個性，并對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，王明也對自己一年的工作情況對照考核結(jié)果進行了反思，并草擬了一份工作總結(jié)和未來發(fā)展計劃。
　　（星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關(guān)上了房門，在會議桌頭上坐下，王明側(cè)坐在吳總右側(cè)）
　　吳總：小王，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什么？
　　王明：我覺得績效考核有利于對優(yōu)秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發(fā)放獎金的依據(jù)。不知我說的對不對，吳總？
　　吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由于我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核后，能通過績效面談，將員工的績效表現(xiàn)——優(yōu)點和差距反饋給員工，使員工了解在過去一年中工作上的得與失，以明確下一步改進的方向；也提供一個溝通的機會，使領(lǐng)導(dǎo)了解部屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。
　　王明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。
　　吳總（寬容地笑笑）：我們現(xiàn)在不又取得一致了嗎？我們現(xiàn)在逐項討論一下。你先做一下自我評價，看看我們的看法是否—致。
　　王明：去年我的主要工作是領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團隊為客戶提供服務(wù)，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標(biāo)準(zhǔn)（雙手把文件遞給吳總），但滿意客戶的數(shù)量增幅僅為55％，距離我們80％的計劃相去甚遠。這一項我給自己“合格”。
　　吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結(jié)果不是很理想，我想可能是由于你們沒有征詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你“優(yōu)良”。
　　王明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。
　　吳總：下一個。
　　王明：在為領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員提供數(shù)據(jù)方面，我覺得做得還是不錯的。我們從未提供不正確的數(shù)據(jù)，別的部門想得到的數(shù)據(jù)我們都會送到。這一項我給自己“優(yōu)秀”。
　　吳總：你們提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較高，這一點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的信息有時滯后。我認為還達不到“優(yōu)秀”的等級，可以給“優(yōu)良”。你認為呢？……我想總的給你的評價應(yīng)該是B+，你覺得呢？
　　王明：謝謝，我一定會更加努力的。
　　吳總：下面我們來討論你今后需要繼續(xù)保持和需要改進的地方，對此你有什么看法？
　　王明：我覺得我最大的優(yōu)點是比較富有創(chuàng)造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡并用心培養(yǎng)新人。最大的缺點是不太注重向上級及時匯報工作，缺乏有效的溝通。我今后的發(fā)展方向是做一個優(yōu)秀的客服經(jīng)理，培養(yǎng)一個堅強有力的團隊，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。
　　吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權(quán)，知人善任；但有待改進的是你在授權(quán)后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一個有領(lǐng)導(dǎo)潛力的年輕人，你今后一定會成為公司的中堅力量。
　　王明：好的，謝謝吳總。
　　經(jīng)驗篇
　　兩相對比，高下自明。兩種截然不同的面談，產(chǎn)生的效果會有天壤之別。此時，很多人都會不由得發(fā)出這樣的疑問：作為管理者，應(yīng)如何保證績效反饋面談的效果？事實上，答案并不復(fù)雜，實施績效面談的具體流程可參見圖1。下面，我們重點來看一下整個績效面談中，容易被許多管理者忽略的一些細節(jié)。
　　●面談前，管理者和員工都必須有充分的事前準(zhǔn)備
　　管理者的準(zhǔn)備工作主要集中在兩個方面：一是時間、地點的準(zhǔn)備和安排；二是相關(guān)材料的分析和準(zhǔn)備。
　　管理者應(yīng)與員工事先商討雙方都能接受的時間，選擇安靜、輕松的小會客廳實施面談。在進行績效面談的時候，管理者最好能夠拒絕接聽任何電話，停止接待來訪的客人，以避免面談受到不必要的干擾。
　　
　　管理者應(yīng)注意安排好雙方面談時的空間距離和位置，雙方成一定夾角而坐，可以給員工一種平等、輕松的感覺。
　　管理者在設(shè)計面談計劃時，應(yīng)該考慮以下問題：設(shè)計開場白；確定該次面談所要達到的目的等。由于績效反饋面談針對的主要內(nèi)容是上一階段績效評價的結(jié)果，這個過程必然是圍繞著評價員工上一階段工作情況展開的。所以，管理者需要收集整理面談中需要的信息資料，包括員工的《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等。
　　此外，管理者應(yīng)該讓員工也做好面談準(zhǔn)備。績效面談是經(jīng)理和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準(zhǔn)備，才可能收到預(yù)期效果。
　　●面談時，管理者應(yīng)靈活運用正面和負面反饋
　　正面的反饋是要讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過了經(jīng)理的期望，得到了經(jīng)理的認可。要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚光大，繼續(xù)為公司做出更多的貢獻。
　　在表揚和激勵員工時，要讓員工真實地感受到你確實對他的表現(xiàn)很滿意。你的表揚確實是真情流露，而不是套近乎，拉關(guān)系。只有這樣，員工才會把你的表揚當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加賣力。
　　而且，表揚一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚，而不是籠統(tǒng)地說“你表現(xiàn)很好”就完事。
　　對于負面的反饋，要注意以下幾點：
　　一是要具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷。不能因為員工的某一點不足，就做出員工“如何不好”之類的感性判斷；要客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在。
　　二是要以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，而不是一直喋喋不休地教導(dǎo)；與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面材料。
　　管理者在不得不對下屬進行較為嚴(yán)厲的批評時，可以考慮采用“漢堡法”：最上面一層面包如同表揚；中間夾著的餡料如同批評；最下面的一塊面包最重要，即要用肯定和支持的話語結(jié)束。
　　首先應(yīng)表揚特定的成就，給予真心的肯定。表現(xiàn)再不好的人也有值得表揚的優(yōu)點，千萬別說“你這個人不行”，而應(yīng)給以真誠的贊美，這樣有助于建立融洽的氣氛。然后提出需要改進的特定的行為表現(xiàn)，指出不足和錯誤，提出讓員工能夠接受的改善要求。最后以肯定和支持的語氣結(jié)束，和員工一起制定績效改進計劃，表達對員工未來發(fā)展的期望。
　　●面談結(jié)束前，管理者應(yīng)制定員工改進輔導(dǎo)計劃
　　面談結(jié)束前，管理者勿忘以下工作：首先，要幫助員工制定培訓(xùn)規(guī)劃，與員工一起做好全面的培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計，并做好培訓(xùn)效果的考核，保證培訓(xùn)達到預(yù)期效果；其次，要做好職業(yè)輔導(dǎo)，幫助下屬員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭恿Γ蛔詈螅c下屬員工一起合力確定選取改進項目并制定改進計劃。