Ｃ公司的分層級事業(yè)部考核激勵(lì)

　　事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的分權(quán)制組織形式。對事業(yè)部進(jìn)行考核，一直是讓總公司倍感棘手的問題：如何在不同事業(yè)部的眾多指標(biāo)中，提煉出共性的、具有可比性的指標(biāo)？對不同層級的考核對象（事業(yè)部、事業(yè)部經(jīng)營者、事業(yè)部員工），該如何區(qū)別對待？……或許，C公司的分層級考核體系可以作為一個(gè)借鑒。
　　
　　C公司是電子行業(yè)一家大型國有企業(yè)，為適應(yīng)市場環(huán)境，化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，對公司內(nèi)部的生產(chǎn)單位實(shí)行了事業(yè)部制管理。為調(diào)動(dòng)各事業(yè)部及經(jīng)營者的工作積極性，總公司對事業(yè)部采取了行之有效的績效考核與激勵(lì)措施。
　　事業(yè)部的考核激勵(lì)體系包括三個(gè)層級：
　　第一層級，是總公司對事業(yè)部整體的考核激勵(lì)，以確定事業(yè)部的計(jì)提工資收入。
　　第二層級，是對事業(yè)部經(jīng)營者的考核激勵(lì)，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性。
　　第三層級，是事業(yè)部經(jīng)營者對下屬員工的考核激勵(lì)，以保證事業(yè)部各項(xiàng)指標(biāo)的完成。
　　
　　第一層級，總公司對事業(yè)部的考核激勵(lì)
　　總公司對事業(yè)部進(jìn)行考核激勵(lì)，遵循如下步驟：
　　步驟一、建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)
　　建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)要遵循SMART原則，也就是績效指標(biāo)應(yīng)該是明確具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、切實(shí)可行的和有時(shí)限的。
　　事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算的利潤中心，因此對事業(yè)部的考核應(yīng)突出利潤方面的指標(biāo)。根據(jù)C公司的總體目標(biāo)，將銷售收入、回款率等指標(biāo)分解到各事業(yè)部，并選取如表1所示的六個(gè)重要指標(biāo)為績效考核指標(biāo)。財(cái)務(wù)部、設(shè)備部、制造部按照各自所負(fù)責(zé)的考核指標(biāo)和考核周期對事業(yè)部實(shí)施考核，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。
　　
　　步驟二、引入可以直接反應(yīng)利潤的“增加值”
　　將“增加值”作為計(jì)提事業(yè)部工資收入的主要依據(jù)，其中，對“增加值”定義如下：
　　增加值＝主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本+主營業(yè)務(wù)成本中已列支的工資收入及工資附加
　　并且，按照實(shí)行事業(yè)部管理的前三年增加值數(shù)據(jù)和工資收入數(shù)據(jù)，確定增加值與工資收入的關(guān)系。
　　萬元增加值工資收入含量＝該事業(yè)部前三年工資收入/該事業(yè)部前三年增加值
　　
　　步驟三、計(jì)提事業(yè)部工資收入
　　事業(yè)部工資收入按如下方法提取：
　　工資收入＝增加值的移動(dòng)平均數(shù)×萬元增加值工資收入含量×（3A+4B+3C）/10。
　　其中：
　　增加值的移動(dòng)平均數(shù)為最近連續(xù)兩個(gè)月增加值的算術(shù)平均值，它可以確保事業(yè)部提取的工資收入不出現(xiàn)大的波動(dòng)；
　　A=年初至上月累計(jì)銷售收入實(shí)現(xiàn)值／年初至上月累計(jì)銷售收入計(jì)劃值；
　　B=年初至上月實(shí)際累計(jì)回款/年初至上月累計(jì)回款考核額；
　　 C=年初至上月實(shí)際累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤/年初至上月累計(jì)利潤考核額。
　　通過這種方式，引導(dǎo)事業(yè)部通過自身不斷努力，增加收入，降低成本，從而提高增加值，增加提取的工資收入，提高事業(yè)部員工收入，并進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)部員工努力工作，使得事業(yè)部的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)階段。
　　
　　第二層級，對事業(yè)部經(jīng)營者的考核激勵(lì)
　　事業(yè)部經(jīng)營者的經(jīng)營管理工作，作為一種負(fù)有特殊責(zé)任的復(fù)雜勞動(dòng)，對事業(yè)部經(jīng)營、發(fā)展起著決定性的作用，因此，將其單獨(dú)作為一個(gè)層級進(jìn)行考核。
　　事業(yè)部經(jīng)營者的考核激勵(lì)以年薪制為核心，與事業(yè)部經(jīng)營成果直接掛鉤；同時(shí)，保持與下屬員工收入水平有合理的差距（2～5倍），以保證事業(yè)部的穩(wěn)定發(fā)展。其具體步驟如下：
　　步驟一、確定年薪基數(shù)
　　事業(yè)部經(jīng)營者的年薪由兩部分構(gòu)成。第一部分為基礎(chǔ)年薪，即事業(yè)部經(jīng)營者的基本收入，該部分執(zhí)行總公司統(tǒng)一薪酬分配制度；第二部分為績效年薪，按照事業(yè)部銷售收入、總資產(chǎn)收益率等分為三個(gè)檔次：
　　年度銷售收入在1000萬元及以上、總資產(chǎn)收益率大于5％，年薪基數(shù)為A檔；
　　年度銷售收入在600～1000萬元、總資產(chǎn)收益率大于3％，年薪基數(shù)為B檔；
　　年度銷售收入在600萬元以下、總資產(chǎn)收益率大于3％，年薪基數(shù)為C檔。
　　年薪基數(shù)根據(jù)年底總公司完成的經(jīng)營效益情況和允許提取的工資收入確定，B檔年薪基數(shù)為C檔的1.25倍，A檔年薪基數(shù)為B檔的1.25倍。
　　步驟二、確定績效考核系數(shù)
　　事業(yè)部經(jīng)營者對事業(yè)部的部門績效負(fù)總責(zé)，因此績效年薪以部門績效考核指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，各事業(yè)部確定銷售收入、回款、總資產(chǎn)收益率、質(zhì)量、安全（生產(chǎn)、保密、治安防火等）五個(gè)指標(biāo)作為經(jīng)營者的考核指標(biāo)，并根據(jù)重要程度不同確定相應(yīng)的權(quán)重。
　　績效考核系數(shù)＝20％a＋30％b＋30％c＋10％d＋10％e
　　其中：
　　a為銷售收入完成率；
　　b為回款完成率；
　　c為總資產(chǎn)收益計(jì)劃完成率；
　　d為質(zhì)量指標(biāo)完成率；
　　e為安全（生產(chǎn)、保密、治安防火等）指標(biāo)完成率。
　　步驟三、年薪支付
　　事業(yè)部經(jīng)營者的年薪采取按月支付基礎(chǔ)年薪，年終支付績效年薪的辦法。按月支付經(jīng)營者的基本收入，年終按照年薪基數(shù)與考核系數(shù)相乘之后的結(jié)果兌現(xiàn)績效年薪。
　　將經(jīng)營者年薪的10％作為風(fēng)險(xiǎn)基金，由總公司單獨(dú)建立帳戶。事業(yè)部經(jīng)營者調(diào)動(dòng)、解聘、退休或任期屆滿時(shí)，按離任審計(jì)的結(jié)論由績效考核辦公室決定扣、還風(fēng)險(xiǎn)基金。
　　年薪制的實(shí)施，使事業(yè)部經(jīng)營者的收入同其承擔(dān)的責(zé)任、付出的勞動(dòng)及生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，極大地調(diào)動(dòng)了事業(yè)部經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，從而進(jìn)一步促進(jìn)了事業(yè)部的發(fā)展。
　　
　　第三層級，事業(yè)部經(jīng)營者對下屬員工的考核激勵(lì)
　　C公司的事業(yè)部以生產(chǎn)為主，其對員工的績效考核主要從產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、安全指標(biāo)、技術(shù)水平、勞動(dòng)態(tài)度等方面進(jìn)行。
　　最了解員工業(yè)績的當(dāng)屬員工的直接主管（工段長、班組長），員工的績效考核主要由其直接主管來實(shí)施，事業(yè)部經(jīng)營者進(jìn)行總體調(diào)控，總公司績效考核辦公室實(shí)施監(jiān)督，其考核主體關(guān)系如圖1所示。
　　
　　在此基礎(chǔ)上，事業(yè)部在對具體員工實(shí)行績效考核后，根據(jù)各事業(yè)部制定的工資收入分配辦法，以注重效率優(yōu)先，適當(dāng)兼顧公平為前提，進(jìn)行工資收入分配。
　　 （作者單位：陜西長嶺電子科技有限責(zé)任公司）