中小企業ＨＲ經理如何做好戰略助手

　　
　　我的親身體會
　　
　　記得8年前，我剛剛投身到管理咨詢行業時，是從為企業做戰略咨詢開始的。后來，涉獵的范圍才逐漸寬了起來。所以，不論是做市場營銷項目，還是做人力資源項目，或者是做綜合管理項目，都習慣地從戰略開始入手；不論是思考問題，還是分析和解決問題，也都不自覺地從系統和整體出發。這使我受益匪淺。首先，在交流經驗時，發表的觀點很容易得到同行們的贊同。其次，在項目投標時，方案思路很容易被客戶所接受。再有，在項目推動時，實施方案很容易得到落實。
　　例如，有一家民營企業集團，想要拿出一部分股權，作為期股或期權，分給那些做過突出貢獻的元老和一些關鍵崗位的核心員工。這家企業準備請咨詢公司來做方案。
　　當時，有四家咨詢公司競標，我們也將項目建議書寄給了這家企業。沒想到，所報出的價格，竟是最低報價的四倍，是第二高報價的兩倍。這家企業的高管們，都覺得我們的腦袋肯定是被驢踢了，對我們一致否決。
　　可是，董事長出于好奇，還是約我們見了面。當他把各家公司的報價告訴我們以后，我們也很吃驚。我們不但沒有報高價，反而是按照成本預算非常保守地報出的價格，怎么會比別人高出這么多呢? 但是，我心想：還是別管它，先談談做項目的思路，再研究價格的問題吧。于是，我對這家公司的董事長言道：
　　“我們不能為作期股期權而作期股期權。人力資本被稱為會飛的資本，上班時在公司，下班時飛回家，跳槽后就飛到競爭對手那里去了。實施期股期權計劃是一種長期的激勵手段，它的最終目的，是用不會飛的資本換取會飛的資本，從而把會飛的資本永遠留在公司，以保持公司長久的競爭優勢。”我喝了一口茶，整理一下被對手那超低價格攪亂的思緒，繼續說道：
　　 “要想真正達到這個目的，首先，要對公司進行戰略診斷，弄清楚公司的核心競爭力是什么，知道哪些崗位是支撐核心競爭力的核心崗位，哪些員工是打造核心競爭力的核心員工。這樣，才會清楚期股或期權的分配數額要向哪些核心員工傾斜。
　　“其次，要對集團進行綜合管理診斷，根據目前的現狀，判斷是否適合推行期股期權。
　　“最后，在推行期股期權計劃之前，要對企業管理模式進行必要的調整，要在企業文化方面進行一定的鋪墊，使期股期權計劃推出時，能夠水到渠成。”
　　說到這兒，我已感覺到董事長開始對我的這段話產生了興趣，于是稍提了提嗓音：
　　“這一切的前提，是戰略診斷和綜合診斷做得是否準確。尤其是戰略診斷，如果錯了，就等于方向錯了，后面的事做得再賣力也沒用。就象病人看病，最關鍵的是大夫對病的診斷是否正確，開方是否對癥，跟方子上寫了多少字，用了多少紙一點關系都沒有。就算他用比顏真卿、柳公權還漂亮的書法，給病人開了個一萬字的方子，病人吃了以后不見療效，也是白費。
　　“一份期股期權計劃書，其實很簡單，而真正需要下功夫和最終見功底的地方，是在戰略與綜合診斷上，這需要耗費大量的時間和精力。”
　　坐在我對面的董事長，聽了我的一番高談闊論，點了點頭，把剛抽了幾口，還剩一大截的“軟中華”，在晶瑩剔透的水晶煙缸中用力摁滅，說了一句話：“這個項目就你們做了，晚上我請吃飯。”
　　為什么要講這個故事呢？它說明：企業戰略是一切經營管理活動的核心，一切決策都應該圍繞這個核心來展開。當你站在企業戰略角度去思考經營管理中的問題時，得出的答案才更容易讓老板接受。
　　后來董事長告訴我們，由于那幾家公司只知道表述期股期權方案的組成部分、實施期股期權計劃的具體步驟、相關法律事務，以及項目進度和顧問的咨詢經歷等具體細節，沒有說出我說的那一套東西，也就是沒有上升到戰略高度，才被我們以兩到四倍的價格搶占了先機。當年這一仗打得真過癮，現在還記憶猶新。
　　所以，那個時候，我將自己的人力資源管理講座命名為《基于戰略的人力資源管理實務》。這在當時是個非常新的話題，而近兩年，已經發展到只要言“人力資源”必提“戰略”了。于是，人力資源經理的角色，自然變成了老板的戰略助手，這一點，在理論界，已經被普遍認可。但是，在人力資源管理實踐中，卻遇到了一個很大的難題：在理論界說到人力資源必提企業戰略時，大部分老板們卻不知還有這么個戰略助手。
　　
　　人力資源經理的實際處境
　　
　　
　　據我所知，絕大部分企業并沒有把人力資源經理的地位，提高到戰略助手這個層次上來。尤其是廣大的中小企業，絕大部分連明確的戰略都沒有，更不用說什么戰略助手了。
　　我在講課的時候，經常和中小企業的人力資源主管和經理們，探討有關戰略助手這個問題，得到的答案是：
　　第一，大部分中小企業是靠著老板的商業敏感和多年積累的實戰經驗，加上一點個人英雄主義的果敢，帶領一群干將在商場上東突西拼，占一塊是一塊，撈一把是一把，很少理性地思考一下自己掌舵的這條戰船未來要駛向何方，彼岸到底在哪里，不知何謂戰略，沒有長久規劃。皮之不存，毛將焉附？連戰略都沒有，哪來的戰略助手？
　　第二，還有一少部分中小企業，由于沒有科學的戰略決策機制和戰略管理體系，也就沒有思路清晰、表述明確、系統完整的企業發展戰略，只有一些不切實際的遠大理想，和一些華而不實的空洞口號。這些企業的戰略選擇，缺乏對外部環境、資源與能力的理性評估；如何實現戰略目標，又沒有戰術層面的對策和具體實施計劃。這種戰略很難具有指引方向、規劃航程的作用。所以，作為戰略助手的人力資源經理，不知從何處下手，不知怎么幫扶，當然也顯不出戰略助手的作用。
　　第三，只有極少一部分中小企業的老板，既懷著遠大理想，又能腳踏實地做事；既有對環境中機遇與挑戰的敏銳洞察能力，又有對企業內部資源的規劃能力，使企業既有令人憧憬的美好愿景，又有可以摸得到的階段目標。可是，數量這么少的企業，很難恰好遇到一位同樣具有戰略思維和戰略管理能力的人力資源經理或主管。受人力資源經理自身管理素質的制約，企業的決策者們，很難發現身邊還有這樣一個重要的戰略助手。
　　如此說來，中小企業的人力資源經理和主管們，就不能做老板的戰略助手了嗎？當然能做，讓我們看看張強是怎么做的吧。他的經驗是：如果想當戰略助手，首先要懂得戰略，然后在制定人力資源策略時，要幫老板梳理戰略思路。
　　
　　好學上進，精通業務的張強
　　
　　張強，剛過而立之年，是一名學人力資源專業的大學生，畢業后一直在一家國際連鎖機構做人力資源助理專員，去年才應聘到聯眾公司，當了人力資源經理。他是一個非常喜歡學習的人，經常參加各類培訓，再加上大企業的工作經歷，對以戰略為核心的人力資源管理，有很深刻的理解。
　　聯眾公司是一家藥品零售連鎖企業，從夫妻店起家，在前幾年的零售藥店價格大戰中崛起，現有37家藥店，規模在本市排進了前五名。
　　4月初的一天，老板把張強叫到自己的辦公室，簡單嘮了幾句家常，然后說：“近幾個月，我們公司的經營業績比較穩定，各方面管理也比較順暢，但是，營業額老是在一個點上徘徊，怎么促銷也沒有突破。所以，決定進軍周邊城市。這個季度內要在A、B、C三個就近的二線城市，各開一家分店，規模大小和中華路店差不多，你趕緊擬定一份招聘用人計劃。這個月內要把人招上來，好趕緊培訓。有什么困難沒有？”老板隨和寬厚的外表下是自信和精明，正所謂外松內緊、外圓內方。他是個非常有主見的人，定下來的事輕易不更改。所以，張強很有信心地答到：“放心吧，沒問題。”這是所有老板最愛聽的回答。
　　
　　這項工作對于張強來說，也確實可以說是駕輕就熟，所有套路都了然于胸：
　　第一步，將中華路分店的崗位設置圖和人員編制表拿出來，統計一下共有多少個崗位，每個崗位需要多少人；每家店需要多少人；三家店共需要多少人。
　　第二步，根據每個崗位的工作特點和工作職責，確定每個崗位對所需的員工在知識、技能、工作經驗、基本素質、自然條件等方面的基本要求，然后擬定各崗位的招聘條件。
　　第三步，調查當地的工資水平，參照公司同等崗位，確定各崗位人員的工資待遇。
　　第四步，根據所需人員的層次和素質要求的高低，確定各類人員的招聘渠道和招聘方法。比如，營業員和促銷員，可到人才市場集中招聘，當場審查簡歷，直接面試，直接錄取。錄取人數是實際需要的二倍。通過培訓時的觀察，培訓后考核，淘汰四分之一；試用期后再淘汰四分之一，剩余的剛好夠數。而店面經理卻要用在報紙刊登招聘廣告、篩選簡歷后筆試、最后面試的方法來招聘。
　　第五步，確定招聘工作小組成員，包括：人力資源部全體員工，一名店長，一名財務部經理，一名藥品管理部經理。招聘開始前，全組成員召開準備工作會議，擬定招聘流程及面試和筆試的題目。
　　第六步，制定培訓計劃。首先，集中培訓，了解公司情況，以及企業文化、規章制度等共性知識；然后，將他們分到各分店去實習，并為實習員工指定幫帶師傅。關鍵是要將各崗位新員工需要掌握的知識和技能列成表格，以及實習期間的規定和要求，一起發給每位新員工和他們的幫帶師傅。
　　第七步，制定培訓結束后的評定與淘汰辦法。準備培訓結束后的考試試題，用以檢驗崗位知識和技能。設計新員工實習期間考核表，用多維（店長、實習師傅、同崗位店員、其他同崗位實習生）模糊打分法，評價新員工的綜合表現，包括：工作積極性、工作能力、學習能力、協調溝通能力、團隊精神等等。
　　第八步，新員工上崗試用。擬定新員工上崗試用期的考核辦法、上崗試用期的工資待遇、人員補充辦法（填補試用期不合格的新員工離職后出現的崗位空缺）及上崗試用合同。與每位新員工面談后，簽訂試用合同，發放員工手冊。
　　第九步，做好預算。擬定招聘期間費用預算、培訓實習期間費用預算、新增員工試用期公司人員開支增加預算、新增員工正式聘用后公司人員開支增加預算。
　　張強的心里很清楚，如果把上面的每一步作為一個章節，用文字說清楚，就是一個非常周密的招聘用人計劃。如果一步一步的落實下去，這項工作就會完成得很好。
　　可是，張強回到自己的辦公室后，并沒有馬上著手制定人員招聘與培訓計劃。他坐在電腦前陷入了沉思：“公司經營已近十年，經營區域一直在本市。這次進軍外地市場，屬于經營地域的調整，按理來說應該是重大的戰略舉措，事先應有周密的部署才對。但是，公司即沒有召集中層以上干部通報情況，征求意見，也沒有確定目標、制定規劃，更沒做宣傳和動員工作，真不知道老板是怎么想的。我還是先不忙寫招聘用人計劃，先把這事通盤研究一下再說。”
　　
　　大處著眼，小處落筆的好習慣
　　
　　磨刀不誤砍柴工，張強有個好習慣，遇到事情總要事先謀劃一下，從不急于行動。這次也是一樣。他先到幾家分店和幾家競爭對手店里走了一走。然后，又到A、B、C三市轉了一圈，仔細研究了三市的藥店分布情況，并順便調查了三地的工資水平。
　　回來后，把問題一攏，發現老板還是非常有戰略眼光的。因為距離幾家有代表性的分店不遠，像商業稠密區的分店，居民稠密區的分店，可能就在一條街的斜對面或相隔幾十米，就會看到競爭對手的分店，即使是不怎么繁華的地區，相隔一兩條小街也會看到他們的身影。這說明本市的市場格局已經形成，布局空間已經非常有限。
　　對于便民類的零售連鎖企業來說，這就意味著要面臨激烈的競爭。因為地上的肉已沒了，全在狼的嘴里，要想多吃肉，就得上人家的嘴里去搶，那是要“拼命”的。
　　然而，外地二、三線城市，以及廣大鄉鎮及農村市場，還處于原始狀態，市場空間廣闊，具有巨大的商機。最主要的是，目前大部分競爭對手還沒有采取積極行動。
　　所以，老板現在作出進軍周邊市場的決定，無疑正確而又具有深遠的戰略意義。
　　但是，這里也存在一些問題。這是第一次進軍外地市場，并且是一個影響深遠的重大戰略決策，頭一戰打得不一定很大，但一定要打得漂亮，不然士氣會很低落。要想打得漂亮，就得打有準備之戰，但現在看準備明顯不足。
　　首先，二線城市人們的收入水平和消費習慣，與本市這樣的大都市消費者相比，有很大的區別，只有在本市的經營經驗是不夠的。
　　其次，由于在本市經營，高管們隨時可以到各店去巡視，有問題馬上就可以到場，所以，主要依賴老板控制店長，店長控制分店的方式來管理，沒有一套科學嚴密的控制體系。現在要跨區域經營，管理跨度和控制難度會成倍增加，不靠機制而靠人來管理和控制是不行的。
　　第三，因為老板和高管們都是本市人，對本市的商圈分布及各商圈的特點非常熟悉，所以，過去選址是憑大家的感覺。現在進入陌生城市，再憑感覺就不準了，必須有一套科學的選址標準和流程。
　　第四，A市現在已經有一家比自己實力強的競爭對手，在那里的商業繁華區和居民密集區開了兩家分店，等于第一次到陌生環境捕獵，就遇到了體力比自己強的“狼”，并且制高點已經被人家拿下。B市有一家本地的小連鎖企業，有三家分店，經營時間不短，口碑也不錯，等于又遇見了“地頭蛇”。只有在C市沒有見到本市的競爭對手，也沒有比較成型或有規模的“地頭蛇”，但比A、B兩市遠了40公里。
　　最后，進軍新市場，又都起用新人，雖然經過嚴格的挑選、培訓、實習，但是畢竟沒有實戰經驗，風險會很大。
　　所以，應該提出如下建議：
　　第一，先選擇C市開一家分店作為實驗田，試驗期三個月。
　　第二，著手建立店址評價體系，制定選址標準和流程。
　　第三，完善控制體系，重新疏理業務流程、管理流程及工作流程，制定規范，健全制度。
　　第四，從各店抽調占新店人數一半、有經驗、有條件的老員工，暫時輪調到新店工作，每人發放一定數額的工資補貼。新店半數員工留在本市填充他們的崗位。三個月后，各自輪調回原單位的本崗位。
　　第五，一切準備就緒以后，確定三年發展規劃，明確戰略目標，并制定詳細的實施計劃。
　　第六，全體動員，獻計獻策，讓企業戰略深入人心，并做為下一階段所有工作的核心和出發點。
　　整理好思路以后，張強打開電腦，在文檔封面打上標題：《進軍周邊市場相關問題的建議及招聘用人計劃》。在第二頁打上目錄：
　　一、外部環境分析
　　1.宏觀大環境和行業環境分析；
　　2.本市及周邊三市整體市場布局分析；
　　3.市場競爭結構分析；
　　4.用戶（目標客戶群體）分析；
　　5.機遇與挑戰綜合分析。
　　二、內部資源與能力分析
　　1.人、財、物等硬資源和競爭對手比較及需求分析；
　　2.品牌、商譽、信息、人脈等軟資源和競爭對手比較分析；
　　3.綜合管理與控制能力分析；
　　4.優勢與劣勢綜合分析。
　　三、戰略建議
　　1.戰略選擇與戰略定位；
　　2.總體目標與階段性目標；
　　3.具體戰略對策的建議。
　　四、招聘用人計劃
　　……
　　五、培訓實習計劃
　　……
　　打完目錄，他拿出筆記本，那里記錄著這幾天走訪調查情況及自己對一些具體問題的思考，開始起草正式報告……
　　
　　后記
　　半年后的一天，在進軍外地市場成功經驗總結表彰會后的慶功宴上，老板過來單獨敬了張強一杯，并拍著張
　　強的肩膀說：“上次的報告寫得很好。下半年準備推廣成功經驗，全面進軍周邊市場，并且要研究往鄉鎮市場延伸的策略。這幾天我和主要股東，還有管經營的王總要到下面的市場考察一圈，你把工作安排一下，和我們一道去。”