ＫＰＩ成功之道

　　那么，設計、實施KPI考核時，應該側重注意哪些問題呢?概括起來，至少應關注三個層面的問題。
　　
　　關注面一：物質層面
　　
　　請注意，我們在闡述績效考核目的時，通常都會這樣描述：績效考核的根本目的在于改善員工的績效，進而改善企業的績效。對于企業來說，企業整體績效的改善才是最重要的。而要做到這一點，首先必須關注具體從事工作的員工的績效改善，否則，改善企業績效的最終目標將無法達成。因此，我們可以這樣理解，企業的績效改善是績效管理的最終目的，而員工績效的改善則是實現這一目標的必由之路。
　　我們在設計員工績效指標的時候，首先應明確：員工的績效是否為企業的績效做出了貢獻?
　　我們知道，現實中，員工在日常工作中會發生很多行為，但并不是所有的行為都會產生績效。如某些經理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，盡管這些工作會占用員工大量的時間，而且員工的這些行為也可以幫助主管排憂解難，但是我們不能把這些行為產生的結果視為員工的績效。因為這些工作與企業的目標沒有任何聯系，沒有為企業績效的改善做出任何貢獻。又如，員工沒有按照主管的意圖做事，花費了一周的時間，卻做出了一個南轅北轍的文案。表面看來，員工是在做事，但這些行為與企業的要求相背離，不能為企業的發展做出貢獻，那么，這些行為就不能視為可以產生績效的行為。
　　因此，我們在設計KPI的時候，首先要考慮的問題就是：員工的績效是如何為企業的績效做出貢獻的。按照這個要求，我們必須對KPI做如下思考：
　　
　　其一，KPI的來源——戰略目標或年度目標
　　很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業的績效做出貢獻，KPI的設計就必須關注企業的戰略目標，KPI必須服務于企業的總體目標。
　　因此，KPI分解的來源是企業的戰略目標。但是，問題出現了——許多企業并沒有清晰的戰略目標，或者根本不具備推行戰略管理的物質條件。那么，我們在設計KPI的時候，就要關注企業的年度目標，從企業的年度目標開始分解，先分解到部門，再逐層分解到具體從事工作的員工，形成企業、部門、員工的三級KPI體系。
　　對戰略目標或年度目標進行分解的時候，我們可以將平衡計分卡(Ba1anced Scorecard，簡稱BSC)作為分解的工具。從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面對戰略目標或年度目標進行分解，根據公司的總體戰略目標，結合各個部門的職責，形成各部門的績效指標庫。
　　請注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個層面，而形成部門績效指標庫時，我們就不需要嚴格按照四個層面進行劃分。我們只是借助BSC的思想對公司級的績效指標進行分解就可以，無須始終抱著四個層面不放。這并非無的放矢。
　　曾向我們咨詢過的一家企業，在設計部門指標的時候，就是嚴格按照四個層面進行劃分，卻發現找不到行政管理部門的財務指標，但為了不破壞四個層面的完整性，最終為其制訂了一個“每個月節約成本30元”的指標，并把它作為KPI寫入部門主管的業績管理卡。實際上，這就是一個沒有實際意義的“KPI”。
　　另外，我們知道，員工的職位并不是孤立存在的。部門與部門之間、職位與職位之間存在著千絲萬縷的聯系，這個聯系的主線就是工作流程。員工的KPI中，應該有一些指標是支持流程連貫性，或者是改善流程的，我們在設計KPI的時候也應該把這個因素考慮進去。
　　
　　其二，KPI的基礎——職位說明書
　　員工的職位說明書是KPI設計的基礎。將年度目標向員工進行分解的時候，依據的就是員工的職位說明書。因此，在實施KPI分解的時候，必須要先確定員工的職位及其職位說明書，把員工的工作職責界定清楚，并以此為基礎對KPI進行分解。
　　
　　關主面二：標準層面
　　
　　確定員工的KPI之后，并不能保證其有效性。因為此時，只是確定了考核指標的名稱，而更重要的考核指標的目標值和考核標準并沒有確定。
　　在制定考核標準的時候，我們通常都會遇到這樣一個難題，就是指標的量化問題。因為我們知道，只有量化的指標，才是便于考核的指標，才是具備可操作性的指標。但我們在實際的工作中，會發現，若想對員工的KPI進行量化，并不容易。事實上，職能部門的指標就是很難量化的，人力資源部作為績效管理的歸口管理部門，其工作本身就很難用數字表達。例如，如何衡量績效管理體系的效果，恐怕這樣一個簡單的問題就可以難倒一批HR經理。
　　但我們也應該知道，量化并不是唯一的標準，而且越是不容易量化的指標，往往越是重要的指標。例如，“電話在響三聲之前就要接聽”，這是容易量化的，也是便于考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準確的考核數據。但“接聽電話的質量”如何，這個指標就不是很容易量化的，考核數據無法準確獲得。但事實上，這個指標比“電話響三聲之前就要接聽”重要得多。
　　那么我們如何來確定KPI的考核標準呢?把握這樣一個原則很重要：量化不是目的，可驗證才是關鍵。
　　具體來說，我們不要把“量化”作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住“量化”不放，而是應該轉移到“可驗證”這個標準上來。只要我們可以找到衡量KPI的事實，對KPI的考核要求可以進行驗證，我們就可以使KPI發揮作用。
　　而要做到“可驗證”，我們可以在以下幾個方面下工夫：
　　
　　其一，細化。
　　對于不能量化的工作，可以按“質量、時間和成本”這三個維度進行細化。
　　例如，“2月15日之前，采購和安裝全廠的消防設施，要求通過消防部門認證，費用預算為8萬元人民幣。”對于這樣一個指標，我們可以按照“質量、時間、成本”三個維度進行設計，考核的標準可以設置成為：
　　維度一(質量標準)：當月沒有通過認證為0分；
　　維度二(時間標準)：每推遲一天扣2分，每提前1天加1分；
　　維度三(成本標準)：預算每超2000元扣1分，每節省1000元加1分。
　　
　　其二，流程化。
　　對于既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。
　　例如，培訓專員，其工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考核指標過于單一，無法全面反映其工作。此時，我們可以將培訓工作按照流程分解成幾個部分，“培訓需求調查一制定培訓計劃→組織實施→評估培訓效果”，然后針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考核。
　　
　　其三，行為化。
　　換句話說，就是將對員工的考核轉化為對其行為的考核。
　　例如，“團隊精神”，是無法直接考核的，我們可以通過記錄員工之間的不合作次數來考核這個指標。例如，可以將該指標設為：“在一個績效周期內，員工在流程合作方面有幾次不配合”。員工可以對流程銜接崗位員工的不合作行為進行投訴，以投訴次數考核這個指標。“執行力”這個指標也是如此。我們可以考核“員工有幾次不能執行上級領導的工作指令”，或者“有幾次不能按照上級指令的標準如期完成工作任務”等。
　　
　　關注面三：操作層面
　　
　　KPI的制訂應該由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對員工下達考核任務或強制推行的單方面決策。
　　在分解KPI指標的時候，必須強調“員工參與”的原則。尤其在選取什么KPI、如何確定目標值以及如何制定考核標準等方面，更要聽取員工的意見。
　　同時，為了實現幫助員工改善績效的目的，主管還要秉持期望原則，對員工的績效改進表現出期望，設定適當提升的考核標準，引導員工追求高績效。最后，很重要的一點，作為主管和員工之間的績效協議，雙方應對KPI做出正式的承諾，在成果文件上簽字確認。
　　需要注意的是，很多企業容易陷入一個誤區，認為只要制訂了KPI，績效管理的任務就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企業里就會出現一種現象，制訂績效指標的時候，大家討論得熱火朝天，老總也積極參與。此時，管理者通常會表現出積極的工作態度，在KPI的細節問題上花費大量的時間和精力，企圖制訂出完美無缺的KPI。但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認，進入正式的實施環節，這個工作就會被擱置起來，起碼很長一段時間內，就再沒有人去關心KPI實施這回事了。
　　實際上，我們知道，KPI并不能自動實現。設計出KPI，只是完成了績效管理萬里長征的第一步，還有更多后續的工作需要管理者和員工去做。這些后續工作包括：績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，等等。只有把后續工作都做好了，KPI才能真正轉化為企業績效的提升。
　　因此，KPI制訂完成以后，管理者應以支持者和幫助者的身份，通過與員工保持高效的績效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進過程中的障礙，協助員工進入績效管理的軌道，按照當初制訂的目標值和衡量標準，達成并超越這些績效指標，進而實現提高績效的目