商人都有“兩個兒”哪個輕哪個重

　　
　　浙商研究會執(zhí)行會長楊軼清提出的“2006年浙商十大懸念”，第一大懸念就是：“第一代接力棒交給誰？”他在這一懸念中提出了浙商面臨著“交接班”危機。楊秩清為了更好地引導(dǎo)民營企業(yè)正確處理交接班問題，他還用“兩個兒子”作比喻。到底民營企業(yè)如何應(yīng)對交接班危機，正確對待他們的“兩個兒子”？記者特赴浙江對楊秩清進(jìn)行了專訪。
　　記者：您提出的浙商“兩個兒子”的比喻，可以說是浙商企業(yè)交接班的真實寫照。我們一些企業(yè)明知自己的血源兒子管理不好這個企業(yè)，為什么還要把企業(yè)交給自己血源兒子，寧愿讓其死掉而不請職業(yè)經(jīng)理人掌管呢？
　　楊軼清：這要從兩方面來說，一方面是我國現(xiàn)階段缺乏高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。所謂的職業(yè)經(jīng)理人，充其量只是個部門經(jīng)理。一些職業(yè)經(jīng)理人不具備掌管整個企業(yè)的能力，還有就是他品德，也讓老板不放心。沒有幾個職業(yè)經(jīng)理人把自己的前途和命運與他所在的企業(yè)綁在一起，他們的心態(tài)是，只要有條件和待遇更好的企業(yè)，他們就會毫不猶豫的另攀高枝。
　　另一方面是我們的民營企業(yè)也沒有像國外企業(yè)那樣給職業(yè)經(jīng)理人一定的股份，讓職業(yè)經(jīng)理人有種歸宿感，從而把自己的前途和企業(yè)的發(fā)展綁在一起。企業(yè)老板對職業(yè)經(jīng)理人充滿著不信任，只讓職業(yè)經(jīng)理人干些業(yè)務(wù)方面的活，不放心把企業(yè)管理大權(quán)全部交給職業(yè)經(jīng)理人。故有時明明知道自己的兒子不是那塊料，也還是得把自己用心血澆灌出的企業(yè)傳給自己的兒子，不放心傳給職業(yè)經(jīng)理人。
　　記者：造成中國民營企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人互不信任的原因是什么？
　　楊軼清：主要是中國的企業(yè)制度不完善。如果老板把企業(yè)財權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人心術(shù)不正，他就完全可以利用自己手中的權(quán)力，把企業(yè)的錢盜走。而國外就不一樣，由于企業(yè)監(jiān)管制度成熟，即使職業(yè)經(jīng)理人心術(shù)不正，他也不可能利用手中的權(quán)力把企業(yè)的錢據(jù)為己有。
　　記者：浙商企業(yè)交接班時代即將來臨，那他們的未來的出路是什么呢？
　　楊軼清：由于中國的傳統(tǒng)觀念，都喜歡把企業(yè)留給自己的兒子掌管，要在短時間內(nèi)讓那些民營企業(yè)家改變這種觀點，相信職業(yè)經(jīng)理人，把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人掌管，是不可能的。更為重要是，我們的職業(yè)經(jīng)理人市場和企業(yè)監(jiān)督管理制度也不可能在短時間內(nèi)完善起來。在這種情況下，一些學(xué)校或機構(gòu)創(chuàng)辦的民企接班人學(xué)校也就運營而生，可以說這是解決民營企業(yè)接班危機燃眉之急的方法之一。國家和社會應(yīng)關(guān)注和支持這些培訓(xùn)學(xué)校的發(fā)展。
　　以前人們有一種觀點，認(rèn)為家族企業(yè)不能做大做強，家族企業(yè)一度成為了貶義詞。的確，家族企業(yè)有諸多缺陷，但它對于現(xiàn)代企業(yè)并不發(fā)達(dá)的我國，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，仍將是我國民營企業(yè)的主力軍。家族企業(yè)這種模式，首先它能降低管理成本，由于企業(yè)老板也就是管理者，企業(yè)是他們自己的，他們往往有力出力有錢出錢，使企業(yè)在惡劣條件下能很快做大做強。
　　
　　 再說家族企業(yè)并非都是不能做大做強的。新加坡萬邦集團就是一家家族企業(yè)，如今已傳到了第四代，掌管萬邦集團的曹氏第四代傳人曹慰德先生成為了華人世界四大船王之一。前段時間他還專程來西湖參加了“家族業(yè)的傳承和轉(zhuǎn)型的沙龍”。
　　記者：能不能理解為加強培養(yǎng)家族企業(yè)的接班人是家族企業(yè)的出路呢？
　　楊軼清：我為家族企業(yè)正名，鼓勵培養(yǎng)家族企業(yè)接班人學(xué)校，這也只是解決現(xiàn)階段家族企業(yè)接班危機的權(quán)宜之計，絕不是家族企業(yè)的最佳或最終出路。有資料顯示，東南亞地區(qū)的家族企業(yè)只有13%能傳承到第三代。如果家族企業(yè)老板只把企業(yè)傳給自己的后人，對大多數(shù)企業(yè)來說就很難擺脫“富不過三代”的宿命。
　　記者：家族企業(yè)應(yīng)如何對待自己的兩個“兒子”呢？
　　楊秩清：被尊為華人世界IT教父的宏基前董事長施振榮先生60周歲功成身退。施先生最為人稱道的是，除了他苦心創(chuàng)造的全球IT產(chǎn)品，就是他對企業(yè)接班人的選擇。施振榮的子女無一人進(jìn)入宏基，他這種“傳賢不傳子”的典范才是我們這些民營企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)的。如果一家民營企業(yè)老板明知自己的子女不具備掌管企業(yè)的能力，還要把企業(yè)交給自己的子女，不但會使自己的企業(yè)死掉，而且對自己的子女也是有百害而無一利。比如某個民營企業(yè)家的兒子喜歡藝術(shù)，他從事藝術(shù)事業(yè)他就覺得幸福，而非要他掌管他并不喜歡的企業(yè)，這樣他自然把企業(yè)管不好，而他自己也會一事無成，還有可能背上巨額債務(wù)。古往今來富家子弟落得個窮困潦倒不計其數(shù)。與其這樣，還不如把企業(yè)交給有能力的人來掌管，給子女一筆錢或股份好，既利國又利己。
　　當(dāng)然僅靠民營企業(yè)自己是很難讓他們做到“傳賢不傳子”的，還得國家和社會共同努，不斷完善我國現(xiàn)代企業(yè)制度和培育職業(yè)經(jīng)理人市場。讓人才市場上有一大批可供老板選擇的職業(yè)經(jīng)理人，還要有一個讓老板能放心把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人掌管的制約機制。