超乎想象的期望是可能

　　這是豎在我們總部辦公大樓旁的一個企業文化牌。牌上的文字來自“西點軍校”：“超乎常人想象的關懷，是明智；超乎常人想象的冒險，是安全；超乎常人想象的夢想，是務實；超乎常人想象的期望，是可能。”
　　我感覺，蒙牛這幾年的發展，與這幾句話包含的理念非常巧合。
　　但今天這里只說最后一句：“超乎常人想象的期望，是可能。”
　　目標決定行動。如果你確立的目標是60，就會以60努力的導向行動；如果你確立的目標是40，就會以40努力的導向行動。
　　在原企業，當銷售收入只有一兩個億的時候，我就提出，在全國31個省的每一個省會城市都建一個冰淇淋工廠，這樣，一個工廠一年銷5000萬元，年銷售收入就將是15個億！
　　我的上司瞪大了眼睛——怎么可能？
　　我就據理力爭：全國省會城市中，有誰不吃雪糕嗎？昆明不吃？還是拉薩不吃？……它怎么能不吃呢？關鍵是沒人想這個事。
　　上司反問我：即使真能建這么多廠，廠長從哪來，管理人員從哪來？
　　我說，從社會上聘呀。
　　上司說：那是人家的人呀。
　　我說：什么叫“人家的人”？哪個人過去不是“人家的人”！
　　我由此深刻地體會到：當一個管理者主觀上區分“你的人”、“我的人”的時候，那就接近畫地為牢了！
　　從1999年到2005年，蒙牛的年均遞增速度是158%，換句話說，平均折算，每一年我們都會把原來的“一個蒙牛”變成“兩個半蒙牛”。當然，起初幾年是一變三、一變五，后來幾年是一變二、一變一個半。而第二名增長速度最快的時候，也就是48%。
　　這里面就有一個“敢想不敢想”與“會想不會想”的問題。
　　首先，我分析了全世界乳業發展的規律。發現乳業的先發國家在發展到我們這個階段的時候，GDP每增長1％，牛奶就增長3％。所以，我相信，中國牛奶的增長空間很大。
　　分析完世界規律，我又分析國內的情況：國內有多少個企業？國營企業有多少，民營企業有多少？認識到這個規律的有多少，認識不到的有多少？我估了一下，由于中國總體經濟是按10%來發展的，所以，按照大規律，牛奶行業就將至少按20%的速度增長；那么，牛奶行業那多出的10％由誰來完成？肯定是由認識到這個規律的企業來完成。
　　所以，當一些企業每年為自己40%的高增長歡欣鼓舞時，我們把增長速度設計成了行業平均速度的10倍、5倍（前幾年與后幾年有所區別）。這樣，我們就走在了前面。
　　記得2002年我們做三期工程時，有競爭隊友蔑然一笑：生產出來，賣給誰？賣給誰？
　　但當我們2003年做四期工程的時候，競爭隊友就急了……
　　記得2001年完成7.24億元。在當年前三季度完成6億元時，10月份我提出一個5年規劃，也就是“2006年要完成100億”——這相當于2000年中國乳業全行業銷售收入的半壁江山……啊！這個話說出來，全亂套了，當時開會的人全亂套了。記得當時很多人跟副董事長說：“鄧哥，你帶上老牛去看看病吧。”還有人和黨委書記說：“盧大姐，你帶老牛看病的時候，到精神病院也查查。”你想，當時只達到6個億，定100億的目標就是它的十五六倍——就像今天我們做5年規劃在現有基礎上定15倍，常溫奶就將是2000多億，全集團就將是3000多億——這不是需要去醫院看看病嗎？
　　在一片質疑聲中，我耐心做董事的工作，做高管人員的工作……勉勉強強，大家通過了這個“五年規劃”。記得在總結會上，我說：“這也是我這個總裁膽子小，是姓牛的、屬雞的，如果我要是姓王的、屬老虎的，那就定的不是100億，而是200億！”
　　到了2002年，當蒙牛銷售收入達到16.7億元的時候，大家才開始真正信服。到了2004年，蒙牛銷售收入躥升至72.138億元時，大家又仿佛覺得我當初定的計劃“偏小”了。2005年，我們提前一年實現目標，銷售收入達到108.25億元。
　　2001年要是沒有這個“百億計劃”，蒙牛幾年來的資源配置結構就不可能那樣“大派”，那樣富有“吞吐性”——會不會蓋第一批全球樣板工廠，會不會建第一批國際示范牧場，會不會放眼華爾街攜手摩根，會不會開拓香港市場并最終上市——都很難說。我相信，“有準備的仗”和“沒準備的仗”，一定會是兩種完全不同的打法。有目標不一定贏，但沒有目標一定會輸。