新國美：尋找下一個出口

　　
　　11月16日上午9點30分，中國永樂(0503.HK)在香港資本市場停止了買賣，其股價定格在2.19港元，市值為51.6億港元，預計將于2007年1月底前退市。不難想象陳曉當時的心情。
　　一周后，11月22日，國美永樂合并而成的新國美電器集團正式成立。在氣氛隆重熱烈的國美永樂合并慶典上，陳曉第一次正式以新國美集團總裁的身份出現在眾人面前。此時的他身著國美統一的黑色西裝，看上去與其他的國美人并無二致。
　　從老板到經理人，陳曉遭遇了一次痛苦的轉型。和陳曉一樣，隨著新國美的正式成立，不光是企業中的個人，包括新成立的國美電器集團本身都正在經歷一場意義深遠的整合。
　　
　　“大換防”
　　新集團的職能架構被劃分為3大體系6個層面，即決策體系、職能體系和品牌管理體系。董事局主席、集團總裁、決策委員會和常務副總裁屬于第一大體系——決策體系；集團總部以及下屬8個統一職能部門屬于第二體系；永樂、國美、鵬潤三個品牌則屬于第三體系。
　　黃光裕出任集團董事局主席，負責新集團的戰略投資；陳曉出任集團總裁，負責具體的企業運營；常務副總裁王俊洲負責執行和實施；在總裁與常務副總裁之間設立了決策委員會，主要對日常決策負責。在第一層決策體系中，除陳曉外，沒有永樂“舊部”。
　　另一方面，新集團采用了由總經理(副總經理)、七大管理中心(客戶服務、售后、門店、管理、財務、信息、采銷)、分部總經理(下轄業務總監、營運總監、行政總監等職)、門店經理組成的四級管理架構。
　　在對人們關心的新集團中原國美、永樂兩個體系中高管的人事任命問題上，人們再一次看到了黃光裕的精明。新國美集團對國美、永樂兩個品牌的人事安排實行了交叉任命。陳曉仍擔任永樂總經理一職，包括原國美東北區總經理艾海清在內的4位國美大區老總則進入永樂總部，分別執掌總部副總經理、采銷總監、財務總監、綜合管理中心總監這四個重要崗位。與此同時，7位永樂人士調入國美總部，在七大管理中心的下轄領域擔任總監。其中永樂負責手機業務的副總裁陳剛出任國美采銷中心的業務中心總監，原永樂營銷總監沈朱偉擔任國美華東二區(江蘇地區)總經理，原永樂上海總經理卜江勇的職務保持不變。
　　在慶典當日的新聞發布會上，當有記者問到陳曉在新國美是否會被架空的問題時，黃光裕當即表示，他的用人原則是按照能力調配職位，而不是給某一個人更大的權力，他直言“權力的設置是為了讓合并的效果最好，企業利益最大化，如果要爭權，不如不合并。現在不是計較永樂有多少人進入新集團高層的時候。”
　　事實上，對于這個結果，大多數”永樂”人士表示能夠接受。業內人士也普遍認可了這種“換防”的手段，認為雙方中高層互換有利于被收購的永樂盡快融入國美體系。正如黃光裕所言，“新國美最現實的目標，是在每個城市做到最好、最大；最不應出現的則是諸侯割據”，包括陳曉在內的原永樂管理層在新集團中力量的發揮將直接影響國美永樂整合進程是否能順利推進。
　　
　　
　　挑戰極限
　　新國美集團給陳曉的任期是多久？
　　“沒有期限”——這是陳曉本人的回答，也許這也是他希望聽到的回答。但是背負著2007年實現純利23億元的指標，“作為公司總裁來說，我希望我能如期達成這些目標！但若我的能力達不到，就應該由有能力的人來完成它們。我對自己有要求，就是要達到上述目標，達不成就應該讓位！”這是陳曉不得不添加在“沒有期限”之后的注腳。
　　11月22日的合并慶典上，新國美集團發布了5年計劃：2007年達到1000億元銷售規模；2008年將提升到1200億元；2009年達到1500億元，并在國內市場份額超過15％；至2010年，國美計劃走向國際市場，重點開發東南亞市場，并達到2000億元銷售規模。
　　事實上，整個家電連鎖銷售行業已陷入“規模而不經濟”的泥沼，國美也不例外。根據去年末的數據，雙方合并后營業額為302億元，今年可以看到的數據是，國美電器上市部分營業額截至9月底是178億元，凈利潤不足6億元；永樂電器半年營業額77億元，凈利潤僅有1500萬元。
　　行業利潤率降低加上并購后整合需要的內耗，陳曉想用一年的時間完成新集團的整合，并實現業績翻番，希望十分渺茫。他坦言“2007年實現23億元凈利潤的目標確實是挑戰，但從利潤率看，對于1000億元銷售額來說，2.3％的凈利潤率是必須要具備的，否則公司就沒有繼續發展的后續能力。”
　　新國美2007年開店突破1000家，若要達到1000億元的銷售規模，意味著單店銷售額要達到1億以上。顯然，提高單店銷售額已成為當務之急。新國美集團將發展戰略由原來的“規模——發展—效益”，調整為“發展—效益—規模”。計劃通過精細化的管理，由原來開店驅動型粗放增長的方式，向以提升單店經營質量為標志的集約增長方式轉變，以提升單店經營質量作為新集團未來發展的主要增長方式，并逐步擴大3C（家電、通訊、電腦）產品銷售比重，重視3C等品類產品線向深度和廣度的開發。
　　有業內人士預測，新國美的整合期可能需要兩年左右的時間，而這正是黃光裕預計的國美永樂雙品牌的過渡期。更有大膽分析稱，陳曉任職新國美的使命，很可能就是在此時間段內幫助永樂順利融入國美，一旦整合完成，陳曉就將退出。
　　
　　多品牌差異化經營
　　目前，新國美集團旗下的三大家電零售品牌中，國美電器和永樂電器同質化程度很高，定位高端時尚品牌的鵬潤電器不同于前兩者。因此，為了能使三大品牌針對不同目標市場和消費人群實現差異化經營，加大國美和永樂的差異成為首要工作。
　　國美收購永樂后，兩者相加的門店數目超過了700家之多，為了提升營運效率，實現國美、永樂品牌在不同地區市場的優勢最大化，國美永樂的合并首先從做減法開始。新國美電器集團把永樂品牌的發展限定在其既往優勢較強的華東等沿海城市，而在其虧損嚴重的北方和西部地區，永樂品牌將被國美取代。目前，永樂在北京、天津的門店已被國美全面接手。
　　
　　按照計劃國美和永樂的合并后的整合工作于2006年底完成。黃光裕計劃用兩年時間實現國美品牌和永樂品牌的差異化，但他并未披露差異化經營的具體方案，僅表示“差別”更多體現在配套服務和購物環境上。
　　據悉，未來國美電器將集中于相對高端的數碼通信、平板電視等產品，而永樂家電則集中在白電、小家電等領域。國美新聞發言人何陽青則表示：“國美與永樂的差別并不完全在產品上，主要在價格和服務上。在國美電器價格依然是最尖銳的武器，尤其是時尚的數碼產品，而在永樂，服務為主的家電產品則是其突出的優勢。”
　　但是，在東方證券分析師陳剛看來，這種策略實施起來可能會遇到一些難度：以上海為例，永樂在上海每年的利潤超過2億元，占據市場一半以上的份額，其成功的秘訣就在于它同中國聯通在收集銷售方面的合作，如果讓永樂在上海也轉做傳統家電似乎并不合理。
　　更有業內人士指出，黃光裕只是暫時保留永樂在強勢地區的品牌，未來將只用國美品牌在全國擴張，從而逐漸用國美品牌取代永樂在強勢地區的地位。
　　然而，出乎意料的是，就在國美、永樂合并進入后期時，新國美集團決定對鵬潤電器進行戰略大調整。何陽青披露：“北京鵬潤電器1萬多平方米的馬甸賣場中將出現鵬潤和國美兩個品牌，鵬潤中有國美，國美中有鵬潤，這種雙品牌捆綁模式將是未來鵬潤電器的模板”。
　　實際上，鵬潤電器的傳統家電部分完全與國美重合，新集團希望把重合的部分進行整合，從而更加突出鵬潤電器高端、時尚的特性。鵬潤電器常務副總經理劉飛表示：“平板高清電視、家用攝影設備、高標準家庭影院、智能家居系統、電子禮品、進口廚房電器、新潮3C數碼產品，作為業務重點發展方向”才是鵬潤電器的定位。
　　
　　這一調整在業內被普遍認為是因為經營不佳所致。家電行業專家劉步塵稱，讓國美進駐鵬潤電器，有利于讓鵬潤擺脫馬甸商圈其它電器連鎖價格戰導致的人氣不足，并緩解稀薄銷售難以承受的高昂租金壓力。
　　在合并慶典上陳曉就表示，新集團年底整合完成后，將會把三大品牌納入新集團的統一管理架構。在新集團統一發展規劃的戰略下，將按照統一企業戰略思想、統一企業文化、統一集團采購、統一門店選址、統一物流倉儲、統一資金管理、統一信息管理、統一制度管理的八大統一原則，實現資源共享，并在經營層面，實現門店形象、目標消費者、經營策略等的差異化，提升多品牌的核心競爭力。
　　但是黃光裕也不諱言，目前整個市場還處于規模化發展的初期，三個品牌的同質化程度相對較高，差異化需要一個過程。在采購數量和市場份額都不占優勢的高端家電領域，國美集中采購的成本優勢被大大削弱，要種好鵬潤電器這塊“試驗田”，新國美需要更多的好辦法。
　　
　　“懷柔政策”
　　合并之后，新國美會否憑借迅速壯大的議價能力來對供應商施加壓力，一直是業界關注的焦點。雖然，黃光裕一改往日的強硬態度，多次向生產廠家“示好”，表示要改善與廠商的關系，讓廠家也有錢賺，實現雙贏，但廠家還是頗多疑慮。
　　在合并慶典上，新國美集團又拋出了本著利益共同體為原則，進行流通零售資源的整合和完善，打造高效的供應鏈價值，服務上游廠商，打造和諧廠商關系的“八項新舉措”。
　　黃光裕表示，“做買賣不可能漫無目的地施壓、抬價，我們如果向廠家要更大的利潤，它就可能去找別的買家。所以新國美著手打造和諧的新型工商關系，依靠規模效益幫助廠家降低成本，獲取更多的發展機會。如果一定說有壓力，那是我們在售后服務、產品質量上給他們更大的壓力，這是為了滿足消費者的需要，我們要和供應商形成一個利益共同體。”
　　廠商們對新國美的力量都有各自清楚的認識。海信副總裁楊云鐸表示，此項合并改變了國美的議價能力，但并非本質變化，廠商之間的合作依然是在一個公平、和諧的環境下進行的。海爾副總裁周云杰認為，雙方合并后，提升了供應鏈效益，降低了成本，且供應商很方便地實現與零售商的互動和整合，這種有序整合將遏制業界的惡性競爭。不過，他也強調“對我們來說，國美更強的議價能力意味著新的挑戰。”創維集團中國區域營銷總部總經理劉棠枝表示，這是行業的一件大事，但也是行業發展的自然過程，對供應商來說無所謂好壞、對錯。渠道商與供應商是社會的兩個分工，關系既相互依存又反復，時高調時平淡。國美永樂合并，“與我們的合作也是圍繞著互利、互進行。雙方利益分配也有上下波動，但以市場為導向，不會無限偏離。”此外，多數廠商代表都強調，希望更加強大的國美集團會遵守游戲規則，共倡和諧廠商關系和良性競爭環境。
　　“供應商就好比一只羊，以前大型家電連鎖賣場光剪羊毛不喂食，現在改為喂好養好來剪更多的羊毛，這對供應商來說是值得慶幸的事。”招商證券分析師胡鴻柯認為，不能光看到新國美嚴格帶來的殘酷一面，也要承認它對整個行業發展的促進作用。新國美如果提高入場門檻，必然帶來供應商更激烈的競爭，而供應商為了擠進連鎖店必然要提高自己的產品，改善服務，從而帶動行業核心競爭力的提高。、
　　然而，一句“通俗地講，供應商只要和國美簽訂了一年合約，就夠一年吃的，國美規模大了有什么不好？”，又把那個充滿霸氣的黃光裕推到了眾人面前，加之他“不會放棄以底價贏取份額”的論調，讓之前的承諾再次變得撲朔迷離起來。
　　正如國務院發展研究中心家電產業研究專家陸刃波主任所言：如何從單純服務消費者轉變為同時向“家電供應商”服務，如何提升單店銷售能力和利潤是新國美面在角色轉換中的新課題。