ＮＥＣ手機(jī)：“技術(shù)狂人”之死

　　
　　有“技術(shù)狂人”之稱的NEC希望通過高端的技術(shù)占據(jù)一席之地，甚至曾很徹底的放棄了中低端市場(chǎng)。其實(shí)，對(duì)于中國這樣的新興市場(chǎng)來說，NEC放棄的是約70%以上的市場(chǎng)份額
　　
　　在東芝、松下、三菱等日系手機(jī)相繼宣布退出中國市場(chǎng)之后，終于，NEC也難逃一劫——2006年11月22日，NEC日本總部群發(fā)郵件給NEC內(nèi)部所有員工，正式宣布NEC退出中國手機(jī)市場(chǎng)。
　　這一切來的很平靜，仿佛意料之中。
　　
　　陷入兩難境地
　　在NEC宣布退出中國2G和2.5G手機(jī)市場(chǎng)當(dāng)天，NEC發(fā)布了2006年財(cái)年上半年財(cái)報(bào)，截至9月30日，NEC的凈虧損為74.3億日元(約合6300萬美元)，2005年同期凈虧損則為14.7億日元。手機(jī)銷售額同比下滑25.4%，使其移動(dòng)和個(gè)人方案部門的虧損從去年的169億日元增加到2006年的410億日元。
　　其實(shí)，早在上半財(cái)年，NEC就已經(jīng)宣布停止在歐洲市場(chǎng)推出新款手機(jī)，退出中國市場(chǎng)早已在計(jì)劃之列。
　　在2G時(shí)代，日本采用了自主開發(fā)的本國通信標(biāo)準(zhǔn)PDC，這對(duì)于作為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)跡于本土市場(chǎng)的NEC來說，面對(duì)采用GSM和CDMA國際標(biāo)準(zhǔn)的海外市場(chǎng)，存在一道技術(shù)門檻。對(duì)視技術(shù)為王的NEC，這一道門檻并不難逾越，然而，NEC對(duì)于這一普遍采用的國際標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)并不重視。
　　在全球3G技術(shù)都處于領(lǐng)先地位的NEC，一直在苦苦等待中國政府宣布啟用3G技術(shù)，沒有料想到的是，中國的3G啟用是如此的漫長艱難。由于一直寄希望于3G手機(jī)，NEC一直將NEC2G和2.5G的研發(fā)、設(shè)計(jì)主體放在本國，對(duì)于中國市場(chǎng)沒有像歐美廠商那么重視，因而難免在中國錯(cuò)失了2G和2.5G市場(chǎng)。
　　“同一型號(hào)產(chǎn)品需要對(duì)應(yīng)日本市場(chǎng)和海外市場(chǎng)開發(fā)兩種產(chǎn)品。開拓海外市場(chǎng)對(duì)所有日系手機(jī)廠商來說具有較大的成本挑戰(zhàn)，因此日系手機(jī)廠商更傾向于將產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)集中在本國市場(chǎng)上。”易觀國際分析師林娟在接受《中國新時(shí)代》專訪時(shí)說，“對(duì)于中國的2G和2.5G手機(jī)市場(chǎng)，NEC更看重的是銷售帶給總部的現(xiàn)金流。”
　　賽迪顧問消費(fèi)電子咨詢事業(yè)部分析師李學(xué)芳則認(rèn)為：“NEC不夠重視在華的手機(jī)市場(chǎng)，更沒有料想到中國作為過渡的2G和2.5G技術(shù)手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展得如此迅速，市場(chǎng)規(guī)模如此之大。”據(jù)賽迪顧問的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2006年，我國手機(jī)市場(chǎng)的銷售總數(shù)將達(dá)到1.2億部左右。
　　盡管2004年，NEC重組其在華通訊業(yè)務(wù)，成立NEC通訊（中國）有限公司，然而，NEC有些晚了。
　　尤其在中國手機(jī)市場(chǎng)的定位上，有“技術(shù)狂人”之稱的NEC希望通過高端的技術(shù)占據(jù)一席之地，甚至很徹底地放棄了中低端市場(chǎng)。業(yè)內(nèi)人士表示，新興市場(chǎng)上對(duì)于低端手機(jī)的需求量很大。對(duì)于中國這樣的新興市場(chǎng)來說，NEC放棄的是約70%以上的市場(chǎng)份額。
　　盡管盧雷在上任NEC 通訊（中國）有限公司總裁之后，推出了一些平民價(jià)格的手機(jī)，但早就在中低端滲透的歐美、韓系以及一些中國本土企業(yè)已經(jīng)牢牢掌控了中低端市場(chǎng)。由此，在高端市場(chǎng)不被消費(fèi)者接受，中低端市場(chǎng)又錯(cuò)失良機(jī)——NEC陷入了兩難的境地。
　　
　　渠道失語
　　“得渠道者得天下”，這句話用在中國的手機(jī)市場(chǎng)恰如其分。恰恰是NEC用自己的教訓(xùn)再次證明了渠道對(duì)于手機(jī)廠商的重要性。
　　在日本，手機(jī)銷售基本都是采用定制模式——電信運(yùn)營商包辦一切，手機(jī)廠商只起輔助性作用，手機(jī)企業(yè)已習(xí)慣了運(yùn)營商提供補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)模式。
　　NEC在中國仍然妄想著延續(xù)本土的銷售模式。“對(duì)于手機(jī)廠商來說，依靠運(yùn)營商的渠道銷售，可以為企業(yè)減少大量的銷售成本。”林娟說。
　　問題是在中國市場(chǎng)，雖然運(yùn)營商也從手機(jī)廠商定制手機(jī)，并推出過“充話費(fèi)送手機(jī)”等活動(dòng)，可中國的消費(fèi)者對(duì)運(yùn)營商的活動(dòng)并不感冒，大多首選去賣場(chǎng)購買手機(jī)。盡管NEC也認(rèn)識(shí)到單靠運(yùn)營商銷售并不可行，也一直努力建設(shè)銷售渠道，但始終沒有太大的效果。
　　NEC在盧雷上任之時(shí)，依然采用著傳統(tǒng)代理銷售渠道和運(yùn)營商定制模式，盧雷表示，怎樣把商業(yè)模式從一個(gè)以運(yùn)營商為主要客戶的廠家，轉(zhuǎn)變?yōu)闉榇蟊娤M(fèi)者直接服務(wù)的公司，是NEC最吸引他的原因之一。顯然這也是NEC的最大癥結(jié)所在。
　　盧雷上任后，針對(duì)渠道進(jìn)行了一系列調(diào)整，調(diào)整后，NEC手機(jī)的大區(qū)負(fù)責(zé)人擁有了更多的權(quán)限，不僅負(fù)責(zé)市場(chǎng)的推廣和督導(dǎo)，還對(duì)其區(qū)域內(nèi)的各級(jí)渠道擁有管理權(quán)，如此這般等于是給流通增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，也讓渠道的費(fèi)用隨之增加。這樣一來，無端增加的中間環(huán)節(jié)，讓手機(jī)廠商與渠道商雙方的利潤都有所降低。
　　渠道的單一，其結(jié)果導(dǎo)致了品牌推廣形式的單一和不廣泛。過多的依賴運(yùn)營商，也使得NEC遠(yuǎn)離市場(chǎng)，遠(yuǎn)離消費(fèi)者。
　　“隨著中國手機(jī)市場(chǎng)的高速發(fā)展，中國消費(fèi)者對(duì)手機(jī)外觀和功能的需求逐步提高，因此要求廠商能夠及時(shí)推出適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)需求的產(chǎn)品。而日系手機(jī)大多是照搬本國現(xiàn)成的產(chǎn)品，日系手機(jī)廠商對(duì)中國市場(chǎng)的研究和把握中國消費(fèi)者需求等方面，不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如諾基亞、摩托羅拉等國際巨頭，而且連中國手機(jī)廠商都不如，聯(lián)想、廈新、波導(dǎo)等都相對(duì)做得比較好。”林娟說。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)過程中，日系手機(jī)廠商更多的是復(fù)制本國的產(chǎn)品，導(dǎo)致日系味道濃厚，消費(fèi)者自然不買單。
　　
　　本土化斷檔
　　眾所周知，日系企業(yè)的人才本土化總是存在隔斷。
　　盡管，NEC一直對(duì)外宣揚(yáng)推進(jìn)人才本土化，譬如經(jīng)理人盧雷的空降，但卻沒有在真正意義上實(shí)現(xiàn)本土人才管理，因?yàn)槿毡究偛坎豢舷路艡?quán)利。很多決策都要上報(bào)給日本總部，在等待日本總部批示的過程中，往往已經(jīng)錯(cuò)失了良機(jī)。
　　“管理方式不夠本土化，缺乏本土經(jīng)理人，所有主要決策都要由日本本部制定。日本企業(yè)冗長刻板的管理方式，使得其在海外市場(chǎng)上反應(yīng)速度和適應(yīng)能力都很差。”林娟認(rèn)為，這是導(dǎo)致NEC在中國失利的一個(gè)不可回避的問題。
　　此外，高額的人力成本問題也不可忽視。有資料顯示，日本企業(yè)在華啟用日籍員工，勞動(dòng)力成本是中國的10倍。高人力成本加上本國研發(fā)的高成本，NEC手機(jī)的成本自然很難壓縮。
　　由于本土化不夠徹底，導(dǎo)致NEC在華管理層不了解中國市場(chǎng)，在中國做出的決策均帶有很強(qiáng)的日本味道。盧雷任期時(shí)，曾一度試圖扭轉(zhuǎn)營銷策略本土化欠缺這種局面，多次強(qiáng)調(diào)本土化是NEC制勝的法寶。
　　上任伊始，盧雷就改變了NEC以往以技術(shù)為導(dǎo)向的策略，開始以更加充滿親和力的品牌形象定位。對(duì)于這一點(diǎn)，最集中的反應(yīng)就是NEC在2004年下半年推出了“知心你我”戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略反映在市場(chǎng)上便是推出更多適合不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品。
　　深諳中國市場(chǎng)營銷的盧雷，頂住了來自總部的巨大壓力，作出了一個(gè)重要決定：在央視投放廣告。在花費(fèi)近億元拿下央視幾個(gè)黃金時(shí)段的廣告之后，NEC的品牌認(rèn)知度的確有了不小提升。這種市場(chǎng)主導(dǎo)型的營銷方式也取得了不錯(cuò)的成績，在2005年，NEC的市場(chǎng)占有率達(dá)到了約3％。
　　然而好景不長，在短期內(nèi)沒有看到效果，只看到利潤削薄的NEC日本總部坐不住了，盧雷的下課也就成為必然。顯然，僵化的管理，禁錮的思想，讓NEC一次次在本土化前躑躅不前，因而最終難逃折戟中國市場(chǎng)的厄運(yùn)。