績效主義毀了索尼？

　　
　　由于缺乏對歐美國家社會文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會文化環(huán)境的審視，貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生，給績效管理的聲譽造成了極為惡劣的影響，索尼公司便是這樣的一個負面典型
　　
　　目前，管理界有觀點認為：績效管理經(jīng)常勞而無功，還搞亂了企業(yè)的正常經(jīng)營；尤其在日資企業(yè)內(nèi)部流傳這樣的說法：“績效管理和目標管理不適合亞洲國家的國情”、“績效管理破壞了企業(yè)的管理氛圍和協(xié)作精神”等論點。
　　其實，對于績效管理的最大質(zhì)疑來自于索尼公司的前董事天外伺朗，這位為索尼公司服務了四十年的企業(yè)家，曾長期在索尼公司研發(fā)部門任職，在他的《績效主義毀了索尼》一文中，他從“激情集團消失”、“挑戰(zhàn)精神消失”、“團隊精神消失”、“創(chuàng)新先鋒淪為落伍者”、“高層主管是關(guān)鍵”等五個方面痛陳績效主義給索尼公司造成的各種危害和負面影響，看似振振有辭，筆者認為這已經(jīng)走入了“只見樹木，不見森林”的表象誤區(qū)。
　　天外伺朗所提出的績效主義的定義是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。”而對于當前的索尼公司，天外伺朗的描述是：“公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。”
　　顯然，天外伺朗提供的論據(jù)本身已經(jīng)打倒了作者自己的論點——真正造成索尼公司業(yè)績滑坡和企業(yè)內(nèi)部管理氛圍惡化的原因并不在于績效管理本身，而恰恰在于企業(yè)的績效管理丟掉了優(yōu)秀文化的靈魂。
　　一個曾經(jīng)擁有開明、先進的經(jīng)營管理理念——盡管這些理念沒有系統(tǒng)化、也沒有被繼承下來——和積極、合理的績效管理體系的索尼被一個丟掉自身文化精華的、片面推行績效管理僵化方法和制度教條的索尼所取代；一個關(guān)注企業(yè)與員工共同成長以及員工激勵因素的索尼被一個單純關(guān)注企業(yè)“績效”和員工保健因素的索尼所取代。這才是索尼“神話”破滅的重要原因所在。
　　
　　“反文化”績效管理
　　
　　績效管理理論起源于上世紀70年代基督教文化和思辯哲學傳統(tǒng)深厚的美國，它以完整的體系、精密的邏輯、量化的指標和對人性的積極假設為前提，在通用電氣公司等世界500強企業(yè)的經(jīng)濟效益提升過程中發(fā)揮過重大的推動作用，在不到1/4世紀的時間內(nèi)在全球企業(yè)界大行其道。績效管理理論在各國企業(yè)的管理實踐中還不斷獲得了豐富和發(fā)展，成功地引領(lǐng)著各國企業(yè)經(jīng)營管理水平的不斷提升。
　　遺憾的是：在績效管理引入中國、日本等東方國家的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統(tǒng)的深入分析以及對自身社會文化環(huán)境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、推上神壇以至誤人子弟、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生，給績效管理的聲譽造成了極為惡劣的影響，索尼公司便是這樣的一個負面典型。
　　科學、先進的企業(yè)績效管理體系不能通過機械的移植或簡單的模仿來營造，而是需要建立在現(xiàn)實、可靠的管理基礎之上。這種管理基礎不僅包括明確的企業(yè)戰(zhàn)略和相應的組織管理系統(tǒng)，還包括自由、寬容、和諧、適宜的企業(yè)文化。
　　因此可以說，企業(yè)文化基礎是績效管理有效開展的重要條件之一。很難想象：在一個東方國家的企業(yè)中，僅僅依靠脫離社會文化背景的、陌生機械的績效管理教條能夠獲得成功。
　　企業(yè)文化成功的重要標志之一就是企業(yè)全體員工對最高領(lǐng)導人擁戴和崇拜的濃郁氛圍能夠枝繁葉茂、永續(xù)傳承。因為東方國家的社會文化傳統(tǒng)是集體式和家族式的，領(lǐng)導者在企業(yè)中扮演的是“家長”和“兄長”的角色：他要為全體成員的福利、名譽和安全負責，關(guān)心和信任全體成員；同時，全體成員要信賴、尊敬、愛戴和崇拜領(lǐng)導者，一切行為都要對“家長”和“兄長”的利益和聲譽負責，在這種互信共存的心理契約有效建立及不斷發(fā)展的基礎上，績效管理才有了正常開展的可能，所以，基于優(yōu)秀文化的績效管理是績效管理的最高境界。
　　績效管理以戰(zhàn)略管理、目標管理和關(guān)鍵指標量化管理為理論基礎，通過持續(xù)提升企業(yè)各部門、各單位全體成員的綜合績效水平來確保各部門、各單位最優(yōu)的績效產(chǎn)出；通過持續(xù)提升各部門、各單位的綜合績效水平來確保整個企業(yè)最優(yōu)的績效產(chǎn)出——這種來自西方的管理思想和內(nèi)容基本上是“放之四海而皆準”的，但其操作方法和管理工具必須基于東方國家的社會文化背景，以“東西合璧、適時適用”為原則。
　　東方國家的一些企業(yè)在開展績效管理過程中，之所以出現(xiàn)盲目照搬西方管理理論和實踐方式的做法（有些企業(yè)的績效管理手冊都是英文原文照搬，譯文也生硬晦澀），從根本上講還是由于缺乏績效管理領(lǐng)域的系統(tǒng)化和專業(yè)化培訓、對西方管理文化背景和東方管理文化精華缺乏分析鑒別力所致。這些企業(yè)的領(lǐng)導者在向下屬員工宣傳績效管理時傳播的往往也是片面、錯誤和“反文化”的觀點，自然會招至員工的困惑、不滿，引發(fā)各級員工的對立情緒，天外伺朗就是這樣一位“反文化”的績效管理體系的對立者。
　　“反文化”的績效管理體系由于在理念上的扭曲和方法上的錯位，從一開始就注定了必然失敗的命運。
　　
　　“東西合璧”的典范
　　
　　與索尼形成鮮明對比的是，恰恰是通過基于優(yōu)秀文化的、“東西合璧”的績效管理，海爾集團的成功是最為典型的案例之一。
　　在文化理念上，海爾集團將企業(yè)文化的核心價值觀概括為：創(chuàng)新——體現(xiàn)了典型的西方式風格；而在企業(yè)精神上則使用了東西合璧的“敬業(yè)報國，追求卓越”的理念。海爾企業(yè)文化手冊對此解釋道：敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，忠就是回報，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；忠就是真誠，海爾人真誠到永遠；追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。”
　　從1984年開始，通過一系列富有遠見的戰(zhàn)略決策和成功的管理變革，海爾集團創(chuàng)造了亞洲企業(yè)飛速發(fā)展的奇跡，張瑞敏也因此贏得了整個企業(yè)廣泛的擁戴，享有崇高的威望；同時，張瑞敏一方面在企業(yè)內(nèi)部積極營造“家”的和諧氛圍；另一方面，通過績效管理的本土化和系統(tǒng)化不斷開發(fā)企業(yè)內(nèi)部好似無窮無盡的生產(chǎn)力。
　　海爾績效管理的核心思想是OEC管理模式，即“全方位、每人、每天、每件事的控制和清理”。OEC管理強調(diào)“閉環(huán)管理、比較分析和不斷優(yōu)化三大原則”，關(guān)注九個控制要素，即目的、標準、地點、責任人、進度、方法、數(shù)量、成本、安全等，其實質(zhì)是全面管理、全程管理、問題管理、即時管理和自我管理的有機組合。
　　海爾的績效管理體系文化內(nèi)涵豐富、結(jié)構(gòu)豐滿、邏輯嚴謹、富于創(chuàng)意，吸取了歐美乃至日本許多管理思想的精髓，呈現(xiàn)方式則是富于激情、通俗易懂和中國人喜聞樂見的。更為可貴的是：與自身不斷優(yōu)化、與時俱進的企業(yè)文化一樣，海爾集團的績效管理體系也始終處于不斷優(yōu)化、不斷提升的自我改造之中。
　　“東西合璧”的文化績效管理使海爾集團贏得了在全中國無出其右的輝煌業(yè)績：2005年度海爾集團實現(xiàn)營業(yè)收入達1033億元；同時，海爾品牌也從一個中國名牌成長為世界知名品牌：2006年度中國最有價值品牌年度報告中，海爾集團以749億元的品牌價值蟬聯(lián)榜首。目前，海爾集團的影響力在全亞洲位居前列，超過了包括索尼公司在內(nèi)的許多日本知名企業(yè)。與天外先生及索尼公司部分員工將企業(yè)近年來的經(jīng)營低潮歸咎于績效管理不同，幾乎所有的海爾人都對本企業(yè)的績效管理體系津津樂道、引以為豪。
　　誠然，由于多種復雜的原因，如國內(nèi)經(jīng)濟不景氣、在發(fā)展戰(zhàn)略方面的失誤以及企業(yè)文化精華的丟失，索尼公司遭遇到了連續(xù)多年的業(yè)績低潮，目前形勢仍相當嚴峻。但只要認真調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，大力發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)文化并在此基礎上合理改進、變革自身的績效管理體系，索尼公司同樣有望在較短時間內(nèi)走出低谷，重振昔日輝煌。
　　不妄自菲薄、不夜郎自大，對自我以及他人的精神財富不帶偏見地加以“揚棄”，打造“東西合壁”的文化績效管理體系是中國、日本等亞洲企業(yè)（特別是大型跨國企業(yè)）面對太平洋時代的到來、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的明智抉擇。