百思買的中國“試驗田”

　　
　　“我們一直認為規模不是問題，在發達的北美市場，我們打算還要再開100家店。重要的是模式，一定要有一個成功的模式，之后再去復制。”顯然，在沒找到合適的中國模式之前，百思買不會大規模快速擴張
　　
　　從宣布進入中國市場，到第一家中國門店正式營業，北美第一大家電零售商百思買的到來，給中國家電零售市場上制造了不小的波瀾，提及百思買，業內外充斥著包括猜測、懼怕、質疑、期待等各種情緒。
　　然而，這些情緒并沒有妨礙百思買的中國“試驗田”獲得一個好收成。2006年1月26日，百思買上海旗艦店結束了一個月的試運營，百思買國際業務首席執行官羅伯特·威連特（Robert Willett）表示，在試營業期間，上海徐家匯店單月總營收已進入百思買全球單店營收前十名。
　　“徐家匯店的銷售情況特別好，僅試營業期間的銷售額就比我們原先的預計高30%，所有主營品類的銷售也都超過了我們的預期。”在接受《中國新時代》專訪時，百思買中國市場總監王穎難以掩飾自己的興奮。
　　
　　信奉2：8定律
　　
　　正午明媚的陽光下，上海徐家匯飛雕大廈正門上方，明黃色的百思買標志格外顯眼，門口直達天橋的通道上顧客絡繹不絕。
　　百思買店內藍色主調的簡明風格、著名的弧形柜臺和寬敞舒適的購物環境，很容易讓顧客產生好感。整齊地碼放在門口的購物筐，提醒人們這里采用的是完全不同于本土家電零售商的自助購物方式。
　　因為對供應商采取先付款再供貨的交易方式，百思買可以按照自己的理念來安排商品的上柜及銷售。在完全開放的賣場里，所有的商品都按照品類擺放。在照相機展示區，并排的幾個弧形柜臺分別被當作不同類型相機的展示區。
　　彩電專區里，不同品牌、同一尺寸的平板電視被掛在同一面墻上，播放由一個信號源輸送的相同畫面，以方便顧客做橫向的比較。“這種做法能夠讓消費者在一類產品中更容易通過款式、特性和價格進行比較。”王穎解釋。
　　體驗式銷售是百思買的一個顯著特點。在這里，每一件商品都有真機可供體驗。比如對IT產品感興趣的顧客，可以隨手拿起一個諾基亞N73手機，用它給自己拍張照片，再用藍牙傳輸到電腦中，然后啟動遠程打印機以獲得打印出來的照片，這里甚至能找到造型別致的漂亮相框；而喜歡蘋果MP3的顧客也可以從網上下載歌曲現場試聽。
　　在百思買上下4層、面積8000平方米的賣場里，幾乎有你能想到的各種消費類電器及其配套產品。但是，細心的顧客會發現百思買的商品定位大多服務于中高端消費人群，而放棄了低毛利的家電產品——筆記本電腦琳瑯滿目，低價位的臺式電腦寥寥無幾；液晶電視隨處可見，但傳統的CRT彩電難覓蹤跡；即使是電飯煲這樣的小家電產品也都選擇了微電腦控制的型號，價格一般近千元。此外，這里的國產家電品牌的數量要遠遠低于合資品牌，IT與數碼產品至少占到商品的一半以上。
　　之所以會如此安排，百思買在開店前做了大量的調研。“根據我們的調研，80%的消費者會為20%的產品付費，也就是所謂的2：8定律。”王穎說，百思買不會像一般傳統賣場那樣，就某一類產品購進一、二十個品牌，“那樣做純粹是為了把柜臺租出去。”因此，百思買只選擇大多數消費者愿意購買的品牌和型號。
　　百思買的盈利邏輯就是要從蜂擁而至店鋪的人流量中，找出讓自己賺錢最多的那部分消費者，并小心地將他們分離出來，然后將店面重新布局，讓雇員致力于把產品及服務提供給這部分高價值的消費者，由此鼓勵他們花更多的錢、買更多的商品，并且時常光顧。
　　年輕、時尚、熱愛IT產品、具有一定消費能力即是百思買對其消費者的定位，百思買最后選址徐家匯也證明了這一點。百思買徐匯店附近聚集了百腦匯、太平洋數碼廣場這樣的IT消費產品賣場，是上海著名的IT商圈，選擇這里延續自己在北美市場以數碼、音像等家用數字化產品為主要銷售對象，無疑是百思買明智的選擇。
　　
　　“奇客”式服務
　　
　　
　　除了靠銷售電子產品獲得利潤——這也是傳統家電零售企業普遍采用的盈利模式，百思買還有自己的獨門秘笈——可以與產品搭售的各種增值服務。
　　其中最特別的要數“奇客”。他們身穿白色短袖襯衫，打黑色領帶，每個人的黑色長褲通常都要短幾公分，以便露出黑色皮鞋里的白色襪子，有意思的是，每個人還在腰帶上佩戴了酷似警徽的標志，其戴著墨鏡的樣子讓人很容易想到聯邦調查局特工。
　　在百思買徐家匯門店的一層，27位“奇客”活躍在他們專屬的工作區域。“奇客”又分為“特工”和“警司”兩級，“警司”管理“特工”，“特工”內部又分為“柜面特工”和“雙重特工”兩種，前者負責店內的工作，后者可以按照顧客的要求上門，為顧客提供從電腦殺毒到搭建無線家庭網絡的各種服務。
　　作為百思買門店的一個特殊部門，“奇客”的前身是一個從事PC維修和安裝的小公司Geek Squad，后來被百思買收購，用以提供給顧客更全面的服務。他們不負責產品的銷售，但需要懂得如何有效地為顧客推薦產品解決方案，從而創造更多利潤。前提是，他們要確實從顧客需要角度出發，而不能使自己的行為淪為令顧客反感的純粹推銷。
　　實際上，“奇客”早已成為百思買公司利潤最高的部門之一。2006年，百思買在北美所有的賣場里都有“奇客”店中店，此外，它在社區里還有18家單獨的門店。當然，數量龐大的“奇客”也增加了百思買的成本，因為在它的2007財政年度中，百思買必須從超過10億美元的銷售收入中獲利2.8億美元，才能保證利潤與成本的平衡。
　　“奇客”能否為百思買中國賣場帶來驚喜還未可知。但目前要讓講求實際的中國顧客專找百思買的“奇客”可能有些勉為其難，畢竟其額外花費將超過目前市場上普通電腦維修的費用，雖然“奇客”會為客戶提供正版軟件、有質量保障的服務，但價格依然是個敏感問題。
　　在中國，百思買在賣出產品同時還搭售保修服務——“安心保”延展保修服務。消費者可以選擇2—4年不等的保修年限。該服務能夠為消費者提供從購買之日起最長可達4年（包括廠家的保修期）的持續質保。在廠家的保修期內，百思買會提供某些額外的收費服務。雖然百思買沒有對外界公開過相關的銷售數據，但據外界估算，在北美市場，僅此一項就為百思買提供超過1/3的利潤。
　　正是這些新穎的服務，為百思買創造了20%的年銷售增長，并且確保其一貫的20%以上的投資回報率。
　　
　　尋找“中國模式”
　　
　　早在2003年，百思買就在上海設立了辦事處，向中國的家電廠商采購商品。2005年，百思買在中國的采購量已經占其全球采購量的72%。而百思買在中國市場更大的優勢在于其過去和各大國際IT品牌的長期緊密合作。
　　然而，百思買的強勢并非天生。1999年，為了趕上當時市場的領導者電路城（Circuit City），百思買與同處于第二方陣的Highland Superstores打起了價格戰。雖然最后以Highland Superstores破產告終，但是百思買也元氣大傷。痛定思痛的百思買變產品導向為顧客導向，提出了“以顧客為中心”的企業戰略。
　　2003年，百思買開始試驗“細分化”的商店轉型計劃，它把自己在北美的目標客戶群細分為：小型企業主、富裕的專業人業、居家男性、繁忙的家庭主婦、先驅型消費者；然后實施“以顧客為中心”的轉型——致力于讓每家轉型后的店面滿足這5個特殊顧客群體中的一到多個群體的需求。
　　實驗證明，試點商店的銷售額與毛利率都遠大于其它商店。一年后，百思買在全美一半以上的商店里推廣了這種模式，并取得了成功。
　　
　　在國際市場上，百思買之所以能和沃爾瑪等低價超市一爭高下，靠的是緊跟數碼家庭娛樂潮流，以更有效的方式組合產品，用配套服務為顧客創造更多的價值。而支撐這一戰略的基礎，便是百思買精準的顧客調研和細分。
　　因此，在真正進入中國之前，百思買不惜花費近三年的時間做顧客調研。結果表明，北美市場的成功模式不能完全符合中國消費者的需求。
　　據此，百思買在徐家匯門店的組貨、裝修等方面做出了調整。王穎表示，徐家匯門店中提供各種各樣的手機產品，北美的百思買賣場中不可能出現如此眾多類型的手機；同樣，百思買在北美的門店以電視、數碼產品為主，但在中國門店中卻加大了冰箱、空調這樣的白電產品的比例。
　　“這些都是根據消費者給我們的反饋做出的調整。”王穎說。同時，百思買還會根據實際情況調整自己所銷售的商品，對于一些可能因為沒有給顧客提供解決方案，或者產品自身周期已經在走下坡路的滯銷商品，百思買也會及時做出調整。
　　此外，為了提高營業員的服務質量，百思買在1989年就取消了“營業員的酬金按銷售額來提成”的做法——不需要廠家提供促銷員，賣場里的營業員全部是商場自行招聘的，賣任何一臺家電商品都拿不到提成，他們被稱為“私人銷售顧問”。因此，在百思買的門店內，營業員最關心的是顧客最需要什么，而不是單純地要將商品賣出去，營業員還會經常向顧客提出“為什么你會對這款產品感興趣？”等調研式的問題。
　　“這樣做的好處是百思買不必與廠家的促銷員去交涉，沒有提成的銷售顧問不必完全追求高毛利和銷售額，他們會真正根據顧客的需要和預算提供適合的產品方案。”王穎說。
　　百思買的銷售顧問們只會在需要的時候與顧客直接接觸，他們分布在賣場的不同區域。每個銷售顧問有自己固定負責的區域，他們不僅了解自己負責區域內的產品，還要了解相關的產品。比如，負責彩電銷售的顧問不僅了解彩電、還了解和彩電相關的音響、數碼產品以及DV等等。對于那些有多件購買需要的顧客來說，家電顧問可以整合他們在售前、售中到售后所遇到的所有問題。
　　當然，消費者會根據自己的實際情況決定購買適合的商品，而百思買與廠商之間現款現貨的結算方式，也讓廠商逐漸打消“沒有提成是否能提高銷售量”的顧慮。據王穎介紹，目前百思買是惠普、蘋果等品牌在全國單店銷售最高的一家店，這也從某種程度證明“這是一個非常成功的模式。”
　　百思買在中國的第一片“試驗田”顯然取得了不錯業績，正當外界揣測百思買是否即將邁大步子加速在中國的擴張時。百思買中國區總裁呂維民卻透露，2007年百思買在全國的開店目標僅是2-4家門店。
　　緩慢的開店節奏盡管體現了百思買一貫的謹慎態度，似乎也表明了，其對自身在中國市場的商業模式的還不夠確定。
　　百思買對此也并不諱言，其真正目的是希望通過在中國的第一家試驗店更多地了解中國消費者。同時，百思買在運營等方面的調整也需要一個模式的成熟期。在沒找到合適的“中國模式”之前，百思買不會大規模快速擴張。
　　“我們一直認為規模不是問題，在發達的北美市場，我們打算還要再開100家店。重要的是模式，一定要有一個成功的模式，之后再去復制。”王穎說。