麥當勞的中國“陽謀”

　　
　　羅凱睿來中國就任后的兩年時間里，麥當勞調整了在中國的市場策略，擅長市場營銷的他在中國主持推出了很多麥當勞的“新主張”——并被視為麥當勞中國吹響了擴張市場版圖的進攻號角
　　
　　“我遲到了，對不起！”蓋瑞·羅森（Gary Rosen）一邊伸出右手，一邊用不夠標準的普通話致歉。各種繁忙的事務占滿了蓋瑞的行程表，在接受《中國新時代》采訪之前，他剛剛結束了一個超過一小時的會議。
　　身著剪裁精良的西裝，素雅的領帶，右胳膊底下夾著一個文件夾——蓋瑞一身標準的職業裝扮中最為醒目的是他胸前佩戴的金色“M”標志，以及手中的麥當勞咖啡。目前，蓋瑞的身份是麥當勞（中國）有限公司副總裁、首席營銷及公司事務負責人。
　　事實上，兩年前，蓋瑞還在美國麥當勞總部擔任全球市場高級總監，2005年4月他被正式派遣至麥當勞（中國）有限公司。其實，蓋瑞對于這個神秘的東方國度并不陌生，因為他每年都能來中國數次，對北京和上海這兩座中國最繁華的城市都很熟悉。
　　很快，蓋瑞還有了自己滿意的中國名字——羅凱睿，在中國他更喜歡別人用這個名字稱呼他。
　　
　　中國制勝計劃
　　
　　羅凱睿來中國就任后的兩年時間里，麥當勞調整了在中國的市場策略，擅長市場營銷的他在中國主持推出了很多麥當勞的“新主張”——并被視為麥當勞中國吹響了擴張市場版圖的進攻號角。最為羅凱睿津津樂道的，就是“中國制勝計劃”，其中包括推出24小時營業店、推廣核心菜單、在重點地區大建“得來速”等。
　　在北京的王府井步行街入口處，稍加留心你就會發現不遠處麥當勞餐廳的招牌上增加了“24小時全天候服務”的藍色統一標志。與這里情況相似，在天津和上海等城市一些繁華地段的麥當勞餐廳也都增加了這項新的服務。
　　通過麥當勞公布的24小時店面名單可以看出，這些店面基本上都位于核心商業圈、居民住宅區、火車站和大賣場附近。當然，麥當勞并非要將旗下所有的店面都設為24小時店，是否適合提供通宵服務還要視餐廳周邊的夜間消費情況而定。
　　同國內其它24小時便利店尚處于艱難運營的初級階段類似，眼下麥當勞24小時店的營業狀況堪憂。經營成本幾乎不變，人力成本增加，作為麥當勞在美國本土的“保留節目”，24小時營業模式要在中國市場獲得成功還需要一段時間的培養過程。然而，很多業內人士卻對麥當勞的這種新模式持肯定態度。據悉，麥當勞的最大競爭對手肯德基也會在適當的時機試點嘗試24小時營業店。
　　此外，麥當勞在產品策略方面也作出了相應的調整，羅凱睿稱之為“牛肉回歸”策略。在中國市場，麥當勞一直更重視牛肉產品的推出。因為牛肉中所含的蛋白質成分排名第一，而且很多中國營養師認為中國人在牛肉的攝入方面并不足夠，因此，麥當勞希望能為消費者提供適應他們需求的更好的牛肉產品，這也正是麥當勞區別于其它類似公司的特色。
　　“我們的戰略調整實際上也反映了我們想要‘回歸本真’的策略，因為麥當勞就是靠做漢堡包起家的，現在我們也希望通過這樣的戰略調整真正使得我們的業務有所發展。”羅凱睿意味深長地表示，“按照麥當勞在各國的經驗，這樣的策略也是非常成功的。”
　　事實上，自1990年麥當勞在中國開出第一家店面以來，其擴張速度一直遠遜于競爭對手肯德基。直至2006年，麥當勞終于打了一個漂亮的翻身仗。
　　一向很少披露單獨海外市場的利潤及銷售額數據的麥當勞，在2006年破例披露，公司2006年前9個月中國業務的銷售額較去年同期增長10.7%，運營利潤增長58%。前9個月同店銷售額（開店超過1年的連鎖店銷售額）增長2%有余，而去年同期為下降。此外，麥當勞中國業務前3個季度的運營利潤率平均為12.4%，上漲3個百分點。或許，麥當勞有理由相信，公司制定的新策略收到了顯著成效。
　　
　　押寶“得來速”模式
　　
　　色澤溫暖的地磚，用不同色彩區隔開的功能區，寬敞的停車場，露天的用餐區，如果不是室外醒目的“得來速”窗口和金色的“M”標志，沒有人會把這家開在郊區的餐廳和麥當勞的“山姆大叔”聯系在一起。
　　事實上，麥當勞“得來速”餐廳所采用的設置是很少見的，至少與目前麥當勞在中國所有的餐廳。與后者追求的舒適、高效和快速的理念不同，“得來速”餐廳全天24小時營業，能為用餐者提供免費的上網業務，設有專門的兒童游樂區、家庭聚餐區，餐廳外面撐著遮陽傘的餐桌錯落有致，足以吸引不同需求的消費者。
　　其實，“得來速”是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“Drive－Thru”，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年第一間麥當勞“得來速”建立以來，迄今已有將近30年的歷史。麥當勞“得來速”在亞洲的發展十分迅速，目前在日本和中國臺灣已經開設超過1000家。
　　所謂的“得來速”經營模式，即消費者不必下車，在順次經過三個窗口后即可便捷地完成全部購物過程。
　　首先消費者駕車進入專用車道，攝像頭被觸發后，得到系統提示的點餐處員工會迅速打開窗口熱情的招呼乘客，員工根據消費者需求將菜單輸入系統；隨后消費者駕車至第二個窗口，獲得帳單；消費者付費后行至最后一個窗口，便能立即帶走裝著食物印有麥當勞標志的棕色大紙袋——“得來速”餐廳規定，所有汽車完成整個購物的過程不能超過三分鐘。
　　2006年，麥當勞在中國推出了“得來速”餐廳。鑒于中國消費者對“汽車穿梭”模式的陌生和汽車普及等問題，“得來速”餐廳同時為顧客提供了汽車穿梭和堂食兩種選擇。其中汽車穿梭模式，（即顧客通過窗口不必下車就可以直接購買食物的方式）的關鍵在于吸引中國日益增多的有車族和較為富裕的消費者。另外一種同時兼顧的堂吃方式，則能夠幫助麥當勞留住原有的傳統客戶。值得注意的是，汽車穿梭模式將是麥當勞在中國下一代餐廳的新樣板，
　　在汽車餐廳模式的引進上，肯德基已經在華推出了類似的汽車餐廳，但其發展速度不容樂觀。盡管如此，麥當勞依然按計劃推出了“得來速”餐廳。
　　提及搶先一步的肯德基，羅凱睿微微皺起了眉頭，“我必須說，我們制定任何規劃和策略都不會按照其他人的想法和決策去做的，我們做任何決策的關鍵基本點是看其是否適合麥當勞公司的發展，是否有利于我們的顧客。”羅凱睿表示，現在中國的汽車擁有量和汽車銷售情況逐年遞增，越來越多的人選擇這種方便的移動生活。人們可以開著車四處走動，因此他們也需要在飲食方面有類似的產品相匹配。對麥當勞來說，現在選擇“得來速”餐廳不失為明智選擇。
　　“我們認為這是一個極大的增長機會，可以給我們公司帶來很多的業務，做這個業務也是為了適應中國人逐漸改變的生活習慣。”羅凱睿說，勇于嘗試新鮮事物的中國顧客，是麥當勞之所以敢于在中國大力推廣“得來速”模式最重要的動力。
　　
　　“天作之合”
　　
　　
　　其實不僅是羅凱睿，包括麥當勞全球CEO吉姆·斯金納（Jim Skinner）在內的麥當勞高層都一致決定把未來拓展戰略的籌碼壓在新模式，即“得來速”餐廳的快速擴張上。
　　押寶“得來速”餐廳模式，在店址的選擇上，麥當勞需要花費很大精力。首先，麥當勞在車道問題上作了十分周密的考慮，在選址上更傾向于高速公路或是汽車大量通過的地區，而非核心商圈。其次，必須有足夠開設餐廳的面積和足夠大的停車場。此外，麥當勞還要求“得來速”餐廳周邊每天有充足的汽車流量，周邊人均年收入達到一定水準。
　　如此苛刻的要求，完全是為了給“得來速”餐廳奠定最佳的拓展基礎。作為中國市場的試點，第一家麥當勞“得來速”餐廳并沒有像肯德基汽車餐廳那樣，選在一線大城市，而是開在了廣東東莞市區的主干道上。
　　此外，“得來速”還選擇了多種合作的拓展模式。其先后與中國石化、東方家園、泛華建設集團和大連萬達集團達成了戰略聯盟協議。在眾多的合作伙伴中，最引人注目的當屬中國石油化工股份有限公司。
　　2007年1月19日，中國石化和麥當勞合作的首家加油站麥當勞“得來速”餐廳在北京昌平區河東加油站正式營業。在雙方的合作中，由麥當勞出具品牌和運作、管理標準，中國石化提供經營場地，共同分享麥當勞“得來速”所帶來的收益。
　　對中國石化而言，開發加油站快餐業務，能夠為加油顧客提供更多便利、優質的服務，促進加油站油品業務的發展，提升中國石化品牌形象。而對麥當勞而言，則能夠借助中國石化龐大的的零售網絡，大幅提高國內業務發展速度，迅速擴張“得來速”餐廳。
　　根據雙方簽署的協議，今后麥當勞將可以在遍布中國的數萬家中國石化加油站中設置“得來速”餐廳。麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂生（Jeffery Schwartz）曾表示：“即使和中國石化很小比例的加油站合作，比如1%，加油站餐廳的數量也會超過300家。”羅凱睿更是稱雙方的合作為“天作之合”。
　　目前，中國石化已經為麥當勞先期提供了30個加油站名單，它們主要集中在北京、廣州、廣東的一些一線城市內。2007年1月25日麥當勞“得來速”餐廳位于臺州的首家店面——路橋店開業，該餐廳是繼北京沙河店之后麥當勞與中石化聯盟開發的第二家“得來速”餐廳，也是麥當勞在中國的第19家“得來速”餐廳。
　　雖然，隨著餐廳數量的增加，麥當勞將承受巨大的資金壓力，但其依然看好“得來速”在中國的發展前景。羅凱睿表示，在美國，“得來速”的使用人群比例達到了65%左右，要高于選擇堂食的人群。盡管在剛剛起步的中國“得來速”餐廳，只有30%的銷售是通過汽車穿梭通道的方式實現的，但是在未來，麥當勞將力爭由“得來速”餐廳來完成中國業務的一半。
　　按照施樂生的計劃：在2008年前，麥當勞在中國新開設的1000家餐廳中，將有一半是“得來速”。