戴爾跟ＤＥＬＬ較勁

　　
　　對環境變化的麻木及對過往成功路徑的依賴是戴爾陷入混亂的深層原因。偶像的邁克·戴爾能否拯救這家曾經被視為偶像的公司？
　　
　　成王敗寇的轉換有時源于一系列的機緣巧合。
　　1996年，凱文·羅林斯從貝恩咨詢公司跳到戴爾公司，挑起輔助邁克·戴爾的重任。在此后的8年時間里，這對被視為商界絕配的老臣少主結下了深厚的友誼，戴爾公司也在征戰中接近了輝煌的頂點。
　　1997年，創辦了蘋果電腦公司卻遭掃地出門之恥的喬布斯重返蘋果。此后，在市場夾縫中茍且偷生的蘋果公司迎來了它生機勃勃的第二春。
　　2004年7月，羅林斯接過了邁克·戴爾的權杖。6個多月后，以菲奧莉納的黯然離去為標志，惠普公司結束了數年的“文化浩劫”。2006年，曾在IBM與戴爾夾擊中痛苦不堪的惠普出人意料地奪去戴爾電腦業務霸主的寶座。
　　羅林斯任CEO的短短3年時間，原來異常強大的戴爾公司出現了令人難以想象的混亂。霸主地位的喪失觸到了邁克·戴爾的心理底線。2007年1月31日， 剛邁入不惑之年的邁克·戴爾宣布重掌帥印。而就在5個多月前，他還力挺羅林斯。
　　人們的懷疑的是，憑1000美元起家的邁克·戴爾能否像喬布斯那樣重振這家以其姓氏命名的公司？
　　
　　從顛覆到守舊
　　
　　一些分析師將戴爾公司的困境歸咎于其賴以成功的直銷模式。實際上，背后的原因并沒有這么簡單。應該說，這種旨在獲取成本優勢的商業模式本身并沒有過時，因為不論什么時候成本優勢都是競爭的利器之一。這也正是邁克·戴爾為什么明確表示，不會放棄直銷模式的原因所在。他說：“（直銷模式）是本公司的重要力量所在。我們認為，有許多方式可以增強這種外界仍未充分認識到的力量。”
　　邁克·戴爾接下來的話才暴露出他真正的問題。他說：“戴爾以前的核心力量就是其未來的核心力量。”作為企業創始人，邁克·戴爾這種指導思想是有問題的。2000多年前，中國古代的軍事家孫子就說過：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”商界競爭尤如戰爭，如果說真有什么不能變的話，那就是“變化”。任何一家企業，如果到了不知變化為何物的地步，它離死亡也就近在咫尺了。
　　戴爾的問題恰恰出在不能因勢而變之上。戴爾過去的成功顛覆了PC行業的舊規則。然而，像許多曾輝煌一時最終卻湮滅無蹤的公司一樣，戴爾條件反射式地相信以往成功的商業模式能夠保證其未來的成功，適用于PC的模式同樣適用于其他業務。在這種心態主導下，戴爾并沒有主動顛覆舊我，而是依靠慣性朝前沖，直到外界的阻力迫使它不得不慢下來。正如一名管理學者所指出的，該公司并未利用它所獲得的巨額資金投資于能進一步提升其競爭力的新業務、人才或技術創新。
　　有研究表明，多數企業在年營業收入超過500億美元時就會出現發展停滯甚至開始步入衰退。2004年羅林斯上臺時，戴爾公司的年銷售收入已超過400億美元，離500億的天花板僅一步之遙。距此多年之前，已有人建議戴爾未雨綢繆。1998年，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯托弗曾拜訪過邁克·戴爾和羅林斯，建議他們把眼光放到5到8年之后的增長之上，并對原來的商業模式進行改革。2000年，他再度訪問戴爾公司，再次提出同樣的建議。遺憾的是，無人聽取他的忠言。
　　就在戴爾沉浸在過去的同時，其主要對手惠普開始從它身邊越過。如果惠普在銷售方面的問題得不到解決，今天戴爾或許依然可以憑其直銷模式而傲立浪尖。
　　
　　菲奧莉納任CEO期間，惠普采取矩陣式管理結構。這種結構有幾大缺陷，包括不利溝通、多重領導造成職責不清、協調難度大等。問題最突出的是銷售。菲奧莉納設立了一個集中化的銷售部門——客戶解決方案事業部，以協調對不同客戶的銷售。由于它與業務部門之間的關系是割裂的，因此不僅不利于迅速決策，而且導致各業務部門之間為獲取銷售資源而互相爭斗，銷售部門與業務部門之間相互推委責任。
　　矩陣管理也對惠普的客戶關系產生了消極影響。由于銷售人員實際上受到營銷部門和業務部門的雙重指揮，其拍板權受到很大限制。一些客戶就反映和惠普做生意很難，因為他們難以找到能夠拍板的人，決策速度無法令人滿意，而且有的銷售員責任心不強。
　　2005年初，赫德出任惠普CEO后，解散了客戶解決方案事業部，將1萬名銷售員重新分配到3大事業部。此外，他還大大增加了業務單位領導對公司資源的控制權力，使他們對與其業務相關的成本的控制比例由原來的30%上升到大約70%。通過這些措施，惠普的銷售效率明顯提高，戴爾直銷模式相對于惠普的優勢被縮小。
　　除了對手的改進，消費者購買習慣的改變也直接沖擊了戴爾的銷售渠道。在美國，通過直銷渠道購買電腦的消費者呈下降趨勢。據市場研究公司的調查，近一兩年來，通過電話和互聯網銷售的電腦占全美電腦銷量的比例出現下降，而通過零售店銷售的比例卻穩步上升。另一方面，在開拓國外市場過程中，直銷模式也難言完美。同樣是發達國家市場，在英國戴爾長袖善舞，而在意大利它卻難覓用武之地。在中國和印度等戴爾所看好的新興市場，戴爾的直銷也如同沙漠行舟。據預測，到2010年印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數印度人都上不了網，甚至連電腦都知之甚少，印度的許多農村地區不通電話。顯然，在這個市場戴爾的直銷很難發揮出它在美國市場的威力。
　　面對不同的市場，不同的消費習慣以及今非昔比的對手，戴爾因勢而變的力度顯然不夠。直到去年，戴爾才開始謹慎地試水混合銷售模式。2006年5月，戴爾宣布在美國開設兩家零售店，每個店的面積在300平米左右。根據戴爾的計劃，這2家店沒有存貨，僅作為展示店。每家店展示30種不同的產品組合，如游戲、家庭影院、數字照相以及家庭辦公等。在這里，顧客可以查詢戴爾的產品并下訂單，但無法直接將產品提走。戴爾將根據顧客的訂單，在7至10天之內將貨送給顧客。在此之前，戴爾已在美國一些大型購物中心設了160個小型展示臺。戴爾家庭與小企業銷售主管吉姆·斯科爾丁明確指出，這兩個零售店只是試點，戴爾并不設定推而廣之的時間表。
　　此外，戴爾也采取了一些措施增加網上客流量，緩解消費者購物習慣變化對其直銷模式的沖擊。2007年2月7日，戴爾開始銷售索尼公司生產的平板電視，還準備同時銷售其他公司生產的多種產品。更早之前，2006年8月戴爾停止銷售自己生產的DJ Ditty數碼音樂播放器，轉而銷售三星等公司的產品。據一些分析師表示，戴爾此舉是希望通過增加銷售產品的種類達到吸引客戶的目的。
　　這些措施只是對直銷模式的修補。戴爾之所以不愿放棄直銷模式還有另外一個原因——擔心會影響到其利潤率，因為傳統銷售模式的成本要顯著高于直銷模式。2005年，戴爾的利潤率為8.6%，而惠普僅有5.4%。然而，隨著競爭態勢的變化，固守直銷模式的戴爾并未能保住高利潤率。2006財年，戴爾的凈利潤率已下滑到5.1%。
　　
　　被煮的青蛙
　　
　　有人曾做過一個水煮青蛙的試驗。如果把青蛙投進一鍋沸水中，青蛙就會立即跳出來，從而避免了死亡。而如果把青蛙放進溫水中然后慢慢加熱，青蛙就會在不知不覺中被煮死，因為在緩慢的加熱中它已喪失了對溫度變化的察覺從而及時做出求生反應。戴爾就如同這樣一只青蛙。盡管它還沒有到被煮死的地步，但在面對一些重大的趨勢轉折時，戴爾顯然有些麻木和優柔。
　　像喬布斯重返前的蘋果公司一樣，戴爾也是其自身的“受害者”。戴爾模式的成功推動了電腦的商品化（尤其是在美國），而商品化的結果是電腦價格不斷降低。AMD的崛起進一步加強了價格下降的趨勢。戴爾顯然未能迅速適應新形勢。直到2006年5月，戴爾才最終狠心地放松了與英特爾的關系，開始使用AMD的芯片。巨額折扣是戴爾對英特爾戀戀不舍的主要原因。但是，隨著AMD與英特爾之間的競爭態勢發生顯著改變，戴爾不得不重新權衡它與這兩大PC芯片公司的關系，而市場機會已經在猶豫中喪失了。
　　
　　另一個戴爾沒有及時察覺到的變化是個人消費者市場的興起。個人電腦尤其是筆記本是PC行業增長最快的，2006年增幅超過了50%。目前，個人消費者市場占總體PC業務市場的比例已超過40%，而戴爾僅有大約15%的銷售收入來自個人消費者，其余85%仍來自企業客戶。相比較而言，戴爾的對手惠普和蘋果對企業客戶的依賴要小得多，而且其產品也更能吸引個人消費者。這種情況直接影響到了戴爾的市場份額和利潤率。2006年第4季度，戴爾消費者業務的營業利潤率為3.8%左右，市場份額降到了14.7%，而惠普的市場份額則增至18.1%。
　　戴爾以往的成功主要依賴于商業模式的創新，而這種成功又強化了它對技術創新的漠視。不幸的是，當年誕生戴爾電腦直銷這個商業模式創新的土壤已發生巨大變化：電腦已不是少數人才能擁有的商品，已成為一種家庭日用品，行業的狂飆增長時期已經結束，僅依靠電腦一種產品已難以實現利潤的快速增長。戴爾早已意識到這一點，并已向打印機、消費電子等領域擴展。但是，技術創新能力不足導致它在某些新領域舉步維艱。
　　幾年前，戴爾滿懷信心地進軍消費類電子產品市場，但它卻發現在這里很難將其在PC行業獲得成功的模式嫁接過來。一些分析師認為，現在戴爾應該加大對研發的投入。如果沒有進一步的投入，不僅在消費電子會遇到困難，其電腦高端夢也很難實現。令人不解的是，戴爾非但沒有增加研發投入，還撤消了一個負責研究未來趨勢的機構。戴爾的研發投入約為4.63億美元，比蘋果公司低6900萬美元，而其公司規模相當于蘋果的4倍。
　　邁克·戴爾強調要通過加強公司的新產品開發、改善客戶服務以及發展新業務，以推動收入增長。這就要求戴爾必須加強技術創新。然而，對于戴爾來說，這是一個痛苦的選擇，因為增加研發投入必定會影響到其短期的業績。2006年第4季度，惠普的銷售收入增長了24%，是2000年以來的最大增幅，而戴爾卻減少了9%。這也是一些分析師并不看好邁克·戴爾的原因所在。
　　部分管理學者還指出，其實戴爾最根本的問題在于，它沒有在情況良好的時候就開始進行有序的革命。在將近5年的時間里，戴爾曾是惟一盈利的PC巨頭，依靠其直銷以及對研發和存貨成本的有效控制，其利潤率最高時曾比對手高出10%左右。然而，它并沒有利用這個優勢鞏固其競爭力。另一方面，其PC對手尤其是惠普已經縮小了與它在效率和成本方面的差距。一些管理學者指出，隨著戴爾模式的成功以及對手對其成功經驗的借鑒乃至復制，競爭環境發生了變化，競爭對手的玩法變了，而戴爾卻沒有洞察到這種關鍵的變化。它像一只麻木的青蛙，直到水開始發燙才開始掙扎著跳離。
　　
　　懸念：缺失文化的偶像公司能走多遠？
　　
　　孫子說：“善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。”戴爾被惠普超過的部分原因就在于它沒有做到“不可勝”。在戰爭中，“人和”極為重要，沒有“人和”就談不上“不可勝”。在這方面，戴爾又如何呢？
　　邁克·戴爾在發給全體員工的電子郵件指出，官僚主義已成為阻礙戴爾發展的頑疾。為此，他準備把向他匯報的高管數量從20個裁減到12個。勿庸置疑的是，戴爾之所以會“突然”陷入混亂，官僚主義的確是重要原因。據悉，2006年該公司的員工數量增加了14000人，第3季度其勞動成本的增長相當于營業收入增長的2倍多。不過，官僚主義只是其中的表象之一，更深層的因素是諸多原因造成的人才流失。
　　 人員結構不合理是導致人才流失的原因之一。據悉，在戴爾公司有許多人像羅林斯一樣當過管理咨詢師。這樣的結構容易產生兩大問題：一是因內部觀點不協調而導致矛盾和沖突，二是在對市場的理解上會出現偏差。
　　羅林斯的領導風格是另一方面的原因。邁克·戴爾與羅林斯二人性格不大相同。邁克·戴爾很善于傾聽。創業初期，邁克·戴爾甚至親自到客服中心接聽電話，了解客戶反映的問題。在今年舉行的美國消費電子展上，邁克·戴爾與一些博客和重要客戶深談了45分鐘，了解他們對戴爾公司的看法。而羅林斯在一些人眼中，專斷甚至傲慢，缺乏激情。戴爾的一家對手公司的經理如此評價羅林斯：“他不是那種讓人愿為他赴湯蹈火、在所不辭的人。” 一些戴爾前經理人則表示，羅林斯是一個只看重業績數據的CEO。戴爾公司每年進行的員工調查顯示，不論是邁克·戴爾還是羅林斯，都不是特別有熱情和激情。有人甚至說，羅林斯壓根就沒有想過要成為一個受到員工愛戴的領導者。在戴爾（中國），一些人還認為戴爾沒有企業文化，只是把人當作公司的“零件”。
　　 此外，隨著戴爾由快速增長期邁入成熟期，其提供的物質激勵漸漸失去了當初的誘惑力，人才流失的速度也在加快。2006年12月19日，在其首席財務官被解雇后，它只能任命一位外來人員——AMR公司前CEO、戴爾公司董事唐·卡蒂接任該職。此事暴露出戴爾的人才儲備并未達到應有的水平。
　　因人才流失導致公司陷入混亂的例子不勝枚舉，惠普在與康柏合并后，原康柏公司高級經理只剩下2名。一些分析師指出，雖然原康柏經理的離開在意料之中，但數量如此之多卻不正常。
　　惠普的不幸應是戴爾之幸。然而，在羅林斯上臺之后，兩家公司的情況卻發生了逆轉。惠普CEO赫德采取了一系列措施，將一個看似已無法控制的惠普重新帶回到有序運轉的軌道上。
　　赫德以低調和平易近人出名，他屬于那種少說多做的人。惠普公司中有許多人覺得菲奧莉納沒有充分融入她所領導的團隊，而赫德則是那種在去接員工遞上的咖啡時都會和員工聊上一會兒的CEO。他會直接給最底層的銷售員打電話，了解業務進展情況。據一位認識他的前NCR公司經理說，公司中沒人會懼怕向他提出問題，也沒人會見了他就躲。到惠普后，他花了許多時間和成百上千的員工見面、熟悉惠普的高層經理、會見惠普的一些大客戶。
　　羅林斯的管理風格與赫德有很大差別。這種差別最終也導致了兩家公司命運的變化：惠普由亂而治，戴爾卻由治而亂。羅林斯的不幸不僅在于市場的變化，同時也在于對手的變化。
　　邁克·戴爾希望改變這種狀況。重新擔任CEO后，他迅速進行了人事調整，從摩托羅拉等公司挖來了部分經理，并委以重任。不過，他卻表示，不準備設立首席運營官。對此，不少分析師表示，邁克·戴爾很難在沒有二把手的情況下獨自撐起公司，因為在他此前任CEO期間，公司的日常管理實際上是由羅林斯負責。
　　對成本的有力控制成就了戴爾以往的成功，但也導致該公司形成了至少在外界看來不重視人和的企業文化。缺乏這樣一種文化，偶像公司是難以長久的。