“米其林式”的中國啟示

　　
　　米其林，輪胎行業(yè)的鼻祖，以不懈的產(chǎn)品創(chuàng)新著稱，以20％的全球市場份額笑傲競爭對手。然而在中國這個跨國公司皆垂涎的龐大市場，米其林還不能懈怠。
　　早在1988年，米其林就進入中國，并于1995和2001年分別在沈陽和上海建立了生產(chǎn)基地，把本土最優(yōu)秀品牌之一的“回力”攬入旗下，但在中國處于領(lǐng)跑位置的米其林，仍然要面對普利斯通、固特異以及數(shù)百家國內(nèi)本土化輪胎廠商的競爭。
　　其實，不少世界冠軍企業(yè)來到中國，都將面對西方跨國公司“本地化”的常規(guī)難題，如何保證公司競爭優(yōu)勢在跨國轉(zhuǎn)移時不出現(xiàn)“丟失”現(xiàn)象呢？我們可以從以下幾個視角來解讀“米其林式啟示”。
　　
　　戰(zhàn)略的選擇
　　
　　公司進入一個新的市場可以有多種方式，其中一個關(guān)鍵的決策是：合資還是獨身？與汽車行業(yè)不同，其時中國輪胎市場并無必須合資的政策壁壘，但米其林仍然選擇了合資道路。盡管，這一選擇也有很大的后遺癥，合資雙方的“同床異夢”，雙方企業(yè)的文化沖突，管理方式和員工思維模式的差異。但這一策略的益處顯而易見：既可迅速獲得生產(chǎn)基地，又把一個本地競爭對手變成了自家人。
　　米其林中國所面臨的挑戰(zhàn)包括：中國文化與法國文化的沖突；被收購的中國企業(yè)傳承下來的組織特性與米其林組織特性的差異；中國員工所特有的思維模式和行為方式與米其林組織能力要求之間的差距。
　　米其林中國的很多員工來自被收購的國有企業(yè)。這些國有企業(yè)原來的人力資源管理較為落后，員工素質(zhì)和思維模式帶有較大的局限性，讓這些員工實現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，無疑是耗時費力的事情。
　　其實，在品牌的戰(zhàn)略選擇上，米其林有自己獨特的跨國經(jīng)驗。比如目前它在中國經(jīng)營著包括專門供給中低端用戶群、以及高端用戶的多品牌輪胎，而且在各個領(lǐng)域，米其林依然都都提供非常全面的產(chǎn)品，往往同一品牌就能全面覆蓋到中、高、低三個不同的檔次，滿足不同層次用戶的需求。這種多品牌戰(zhàn)略無疑已經(jīng)成為米其林公司一個非常大的競爭優(yōu)勢。
　　類似的跨國公司的做法也有很多，比如日化用品的寶潔、聯(lián)合利華，以及汽車行業(yè)的大眾、通用等等，這些跨國巨頭在自己的行業(yè)里都分別采取了多品牌經(jīng)營的戰(zhàn)略，以便更好的拓展自己的用戶群體。
　　
　　本土化的拿捏
　　
　　在跨國經(jīng)營的實踐中，如何在全球化和本地化之間達到精巧平衡是一個永恒的挑戰(zhàn)。
　　對米其林這樣實力雄厚而又具有獨特企業(yè)文化的企業(yè)而言，公司通常更為關(guān)注全球一致性，即如何把米其林總部的系統(tǒng)、流程和政策移植到中國，并向中國員工注入米其林基因。
　　但其最大挑戰(zhàn)在于：中國在人文和制度環(huán)境方面的巨大差異性，又要求組織具有本地適應(yīng)性，過度追求全球統(tǒng)一和控制可能會限制本地組織的活力。
　　米其林目前要推行職業(yè)管理體系則顯得更為科學。比如米其林人力管理資源部門中，最大的一個特色就是采取了職業(yè)生涯經(jīng)理制度。從員工的招聘面試開始，職業(yè)生涯經(jīng)理就開始與員工接觸，在員工進入米其林之后，職業(yè)生涯經(jīng)理會一直伴隨員工成長。
　　而且，米其林的職業(yè)生涯經(jīng)理基本都是在各個業(yè)務(wù)部門成長起來的，這不僅為員工提供了職業(yè)生涯的發(fā)展空間，還能更好地幫助員工在業(yè)務(wù)崗位上迅速成長。當然，合格的職業(yè)經(jīng)理的缺乏、員工對傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的慣性、業(yè)務(wù)負責人對人力資源角色的認可，改變這些都需要一個時間過程。
　　如何改變中國員工的價值觀以符合組織要求也是很大的挑戰(zhàn)。最有效的辦法是把好招聘關(guān)，只招聘價值觀吻合的員工。在人才招聘方面，米其林秉承的原則是，從不在競爭對手那里挖人，這對于一個跨國公司而言，實為難得，因為培養(yǎng)人才的需要時間和高昂的成本，但這也使得新招聘員工能更快地融入公司原有的價值觀之中。
　　此外，跨國公司本土化的一個關(guān)鍵點是管理層的本土化。我們可以根據(jù)高管人員的背景將本土化劃分為三類。
　　第一類是徹底的本土化。此類公司招聘“土鱉”來負責中國區(qū)業(yè)務(wù)。雅虎中國在經(jīng)歷了長期的掙扎與挫折后，不得不承認對中國市場的陌生，并把公司交給阿里巴巴的馬云打理。“土鱉”長期浸淫于中國市場，對本地競爭對手和商業(yè)環(huán)境的洞察與領(lǐng)悟自然更勝一籌。選擇徹底本土化無疑需要相當大的勇氣。
　　第二類是準本土化。此類公司通常任命“海龜”來管理中國業(yè)務(wù)，而此海龜通常又在總部有過長期的工作經(jīng)歷。因此，他們既能順暢地導入總部的管理體系，又對中國文化相當諳熟，與中國員工也沒有溝通上的文化鴻溝。比如惠普、Google、摩托羅拉、IBM、柯達、微軟、思科、畢博、埃森哲等眾多知名跨國公司都采取了這一策略。
　　第三類可以稱之為國際化，此類公司由于產(chǎn)品以及行業(yè)特性，一般習慣從總部空降外籍高管到中國。這一類的企業(yè)的最大益處則是最直接、快速的移植了公司總部的企業(yè)文化。比如三星、諾基亞、索尼愛立信、米其林等眾多知名跨國企業(yè)。
　　
　　中國式競爭
　　
　　除了企業(yè)內(nèi)部管理上的難題，世界冠軍也面臨不小的外部挑戰(zhàn)。
　　比如中國的消費者價格敏感度高，對質(zhì)量、性能的溢價意愿低，合作伙伴（例如分銷商）忠誠度低，行為短期化，時常見異思遷，這也是跨國公司在中國市場必須面對的現(xiàn)實。
　　此外，競爭不規(guī)范、競爭對手快速的模仿和跟進，也是一個顯著的中國特色?；蛟S最令米其林苦惱的是，自己的每一項創(chuàng)新都被競爭對手所模仿。
　　類似的案例并不少見，比如eBay在收購易趣后，企圖借助總部的經(jīng)驗和優(yōu)勢資源助推易趣，讓其在中國一統(tǒng)江湖。孰料，生硬地把中國業(yè)務(wù)平臺與美國對接，大大降低了本地用戶的滿意度，而冗長的決策鏈條和總部的遙控，使得易趣對淘寶網(wǎng)的免費圈地遲遲不能做出有效反應(yīng)，節(jié)節(jié)敗退，eBay最終只有把易趣一賣了之。
　　1996年，被IBM、康柏等視為小不點的聯(lián)想率先在中國采用奔騰處理器，并以凌厲的四次大幅度降價，讓跨國電腦巨頭目瞪口呆，三年之間就躍居國內(nèi)頭號電腦廠商。聯(lián)想能夠得手，和當時跨國公司決策程序復雜、反應(yīng)遲緩不無干系。
　　世界冠軍企業(yè)要想在中國延續(xù)它們的輝煌，發(fā)揮其全球優(yōu)勢固然重要，但練就過硬的中國功夫才是“贏在中國”的根本之道。它們必須深入了解中國的消費者、供應(yīng)商、分銷商和競爭對手，必須打通中國員工和管理層之間的信息通道，必須讓組織對復雜多變的中國商業(yè)環(huán)境做出靈活反應(yīng)。
　　要實現(xiàn)這些，必須以謙卑的精神實現(xiàn)本土化，越本土化越有競爭力。當然，永遠不要丟掉自己的核心能力——例如米其林的創(chuàng)新能力，其實，這也是米其林百年來保持活力的獨特血統(tǒng)，也是超越競爭對手的必殺技。
　?。▌佘?，經(jīng)濟學博士，中歐國際工商學院案例研究中心助理主任）