惠普中國換帥：權力更迭的背后

　　
　　應該說惠普中國區的高調換帥，惠普的全球新總裁馬克·赫德起到了關鍵性的推動。孫振耀為人穩重，而符標榜的風格是務實、直接——后者更符合馬克·赫德目前的中國市場目標
　　
　　2007年4月6日，惠普中國宣布，全球副總裁、中國區總裁孫振耀進入“提前退休計劃”并將于今年5月31日卸任，接任者符標榜于4月16日起上任——這意味著惠普中國結束了長達7年的“孫振耀時代”。
　　從1982年大學畢業后加入惠普公司至今在長達25年的時間中，臺灣人孫振耀從一名普通的工程師成長為中國惠普總裁、惠普全球副總裁。在惠普，孫振耀經歷了三次重大變革，換了19個上司，在其出任惠普中國區總裁期間，惠普中國業績多年實現了兩位數的增長。
　　2002年5月，康柏與惠普合并，孫振耀被任命為惠普中國區總裁暨惠普中國區企業系統集團總經理，全面負責惠普公司在中國內地和香港特別行政區的業務運作。在他的領導下，惠普中國區的整合工作在短短六個月內順利完成。2002年9月，孫振耀被任命為惠普全球副總裁。
　　自出任中國惠普總裁以來，孫振耀在中國惠普成立讀書會，設立“首席知識官”和“領導力發展中心”，并成立惠普商學院，注重培養新一代一流國際領導人才的同時，也將惠普60多年的管理經驗介紹給了更多國內企業的領導者。
　　讓孫振耀最為之驕傲的是，他在2003年憑借提出的“中國計劃”在惠普全球170多個分公司中脫穎而出，成功說服惠普總部為中國單獨成立了一個中國辦公室，以三個月為周期召開會議專門討論近期中國的投資變化。而“中國計劃”的實施，不但使中國惠普在全球的影響力得到認可，同時也標志著惠普全球對中國市場的重視和隨之而來的增大投資。
　　因此孫振耀即將卸任的消息被公布后，許多業內外人士對此頗多疑惑：之前沒有任何將加入“提前退休計劃”預兆的孫振耀為什么會突然選擇離開？
　　
　　符標榜更適合新戰略？
　　
　　“我們非常高興有這樣一個經驗豐富的人來接替振耀，繼續帶領中國惠普向前發展。符標榜從1993年起就在中國工作，在銷售和團隊建設方面都創造了出色的業績。他將與振耀緊密配合，確保平穩的過渡，繼續履行HP對客戶和員工的承諾。”惠普總部對此次變更保持著樂觀，應該說，其底氣更多則來自于惠普在市場上高速增長的業績，尤其對于中國這一新興市場的期望。
　　在剛剛結束的2007財年的第一季度中，在惠普打印成像及消費市場集團IPG、企業計算及專業服務集團TSG業績低于上季度的情況下，個人計算機產品的信息系統及商用渠道集團（PSG）支撐了公司業績的增長。實際上，在2005財年5.7%的增長中PSG的貢獻就已經接近一半的增長。
　　從2001年4.01億美元的營業虧損，到2006年11億美元的運營利潤，惠普PSG贏利能力的巨大增長使得消費電子領域對惠普公司的重要性逐漸凸現出來。現在，惠普的PC業務已經由雞肋成為一張至關重要的王牌，甚至在2006年第三季度打敗戴爾，重返全球PC第一的寶座。
　　只有身處一個高速發展的市場，企業才有可能實現高速發展。跟據統計，2006年全球PC市場贏利的33%來自新興市場，到2009年這個比例將上升至38%。新興的中國市場蘊含了巨大的增長潛力，截止到2007年第一財季，惠普在中國已經連續17個季度實現平均超過35%的增長，而惠普電腦在中國市場的銷售額已經位居整個惠普亞太市場之首。
　　如何牢牢把握新的市場增長點，成為惠普中國戰略的重點之一。相對于競爭激烈、日趨飽和的一、二級市場，三級以下中國城市能為惠普提供更廣闊的施展空間。事實上惠普中國的勁敵聯想在2005年到2006年間PC業務增長的主要貢獻就來自于三級以下城市。
　　然而，三級以下市場早已被聯想、方正等廠商進行過深度挖掘，其中的四、五級市場甚至被稱為“聯想的金礦”。作為國際大品牌，惠普在這些三級以下市場的知名度更多地與打印機聯系在一起，甚至還有消費者根本不知道惠普品牌的PC產品。截止到2006年10月1日，全國不到100個城市有惠普的產品、廣告、路牌以及店面，而聯想的覆蓋率則達到了680多個。
　　實際上，惠普在中國已經展開了對三級以下城市的耕作。人們發現從2006年下半年開始，不經意間在一些三級城市的街頭開始有在車身上印著惠普公司2999元商用電腦廣告的公交車駛過，這樣的形象廣告幾乎不會出現在一二級大城市。確實，制作直接標明配置、價格的簡單廣告、提供中低價位的產品就是中國惠普針對性的措施之一。
　　通過市場調查，惠普發現在三級以下城市的顧客關心的不僅僅是價格，他們對品牌的講究甚至超過了大城市。于是，2006年惠普公司推出了“電腦掌控個性世界（Computer is Personal Again）”的新戰略，原先給人中規中矩感覺的惠普PC產品逐漸開始變得五彩繽紛，除此之外，惠普也越來越重視樣機的陳列和客戶對產品的體驗過程。
　　顯然，三、四級市場是惠普中國2007年的主要目標，而追上聯想是擺在中國惠普公司面前最現實的一項挑戰。惠普全球對中國惠普公司提出的更高要求和標準是：既要實現高速增長、又要不斷提升利潤水平。
　　在這個“高增長、高利潤”的全新階段里，并不擅長偏向個人消費類電子業務的孫振耀無疑有些力有不逮。而曾擔任戴爾公司中國區總裁長達四年之久的符標榜，在供應鏈管理、直銷、標準化、零庫存等方面頗有建樹，加上自己曾在惠普有過10年左右的工作經驗，更是給他加分不少。
　　4月5日，在惠普IPG集團的一次新聞發布會上，惠普IPG集團高級副總裁、消費事業部總裁邱秋良表示，在惠普IPG和PSG有著不同的市場狀況，IPG在市場上已經有了領導地位，市場份額占50%-60%；而PSG在近兩年進步非常大，并且有更大的成長空間，需要更大的投入。從符標榜的職業生涯來看，或許這個前戴爾中國區總裁能給更具成長性的惠普PSG集團帶來新的前進動力。
　　
　　馬克·赫德是背后推手？
　　
　　應該說惠普中國區的高調換帥，惠普的全球新總裁馬克·赫德（Mark Hurd）起到了關鍵性的推動。
　　孫振耀說自己最初做退休決定時是很艱難的，甚至在一年多前就已經在與總部協商。“總部原來想把我調回美國工作。但我發現，調回美國工作的話，掌管全球業務可能比在中國還要忙。結果我沒答應。正好公司有個“提前退休計劃”，這個計劃并非針對每個人的，而是與員工的工齡、業績等聯系在一起。我的位置比較靠前，點數比較高，通過與家人商量，覺得這是一個最好的選擇。”
　　其實，在馬克·赫德成為惠普掌門人之前，人們對其知之甚少，包括孫振耀也曾表示“我在看到他的介紹之前，很少聽說過他”。
　　然而，在與他接觸之后，赫德給人們留下的印象是“直接”——這也是人們對他的普遍評價之一。“馬克非常直截了當。”惠普中國副總裁、信息產品及商用渠道集團（PSG）總經理莊正松這樣描述馬克·赫德所帶來的改變，“他談事情不用PPT，就拿一支筆，像大學教授一樣，跟大家說數字。比如，以前我們談廣告，會說惠普在廣告上花了多少錢，別人花了多少錢，我們花的錢比別人少。馬克不是這樣，他是說你花了多少錢在廣告上，然后你賺了多少錢；非常直接，也非常清楚。”
　　赫德2006年5月第二次來中國見北京員工的時候，講的是過去一年惠普公司的市值、營業額、每個產品的市場份額、惠普公司接下來要采取哪些具體的措施，每個業務部門要做哪些調整，他在這一個會上用了70多個數字，很具體地講了他對事情的看法和他打算要作的事情。
　　事實上，每次開會，他都列出大量數字。他習慣在前面來回踱步，說出一個數字，然后寫在助手準備好的寫字板上，然后分析數字、解釋原因，用具體的數字使員工感受到和競爭對手的差距、還有多少贏利空間、哪些方面做得好、還有哪些可以改進等等。
　　2006年12月，赫德在香港做了一次演講，他用一個數字來清晰這兩者的關系，如果辦公室的租金可以節省100萬美元，100萬美元可以請多少工程師，可以帶來多少業務，所以，前者可以節省。
　　值得注意的是，惠普一般會把在辦公室資源投入方面的支出，投入到其它方面，創造新的價值。比如在中國，惠普采取了行政成本壓縮與次級城市拓展戰略，通過減少地方辦公室、移動辦公、全球不動產管理等壓縮成本。同時增加城市覆蓋，增加了1000多名銷售和現場的工程人員，投資于員工培訓上。
　　
　　“和以前的總裁不同，馬克·赫德沒有把節省下來的成本收回總部，而是按照人數返回各個部門作為投入，這樣人越多的部門積極性就越高。我可以做其他的投入，請更多的人，做其他更好的東西，甚至可以降價，爭取更多的市場。”很早就放棄了自己的辦公室，和普通員工一樣坐在格子里辦公的孫振耀這樣評價赫德的做法。
　　由此種種，就不難理解注重數字和控制成本的赫德會更傾心于符標榜在戴爾中國時所顯現出來的“最大限度追求業績增長”的業績導向風格。業界分析人士認為，孫振耀管理風格是穩重，而符標榜的風格是務實直接——后者更符合馬克.赫德目前的目標。
　　一名曾經就職惠普的員工表示：“我覺得孫振耀一定會退休的。現在中國惠普是孫的模式下的中國惠普，需要有個人打破這種模式，建立新的模式，促進中國惠普的進一步發展。”
　　“可以說，現在PC界里，沒有誰能像符標榜那樣有著豐富的經驗。他是最好的惠普中國總裁人選。符標榜的加盟，將對惠普中國新戰略、供應鏈等都是一個促進。”計世資訊總經理曲曉東表示。
　　但評論人士也指出，首先符標榜此前在戴爾中國的業績并不好，在神舟電腦九個月期間其負責的業績也沒特別起色。此次在中國惠普業務正是波峰時期加入，不可預測的因素將比較多。
　　其次，符標榜在戴爾期間已習慣了單一模式與直接文化，到惠普將面臨復合模式的挑戰。尤其中國惠普在區域市場與聯想都是以分銷見長，符標榜進入這個自己并不駕輕就熟的領域，對其個人將是一個極大挑戰。