海外并購：看起來很美

　　據統計，自2003年起，已經有超過300家德國企業被中國企業兼并。這些德國企業大都屬于中小型企業，年營業額在幾十萬歐元至上千萬歐元不等。雖然幾年來，中國企業在德國進行的并購案數量不少，但由于各案的標的額不大，沒有引起德國媒體的高度關注
　　
　　海外并購是一條捷徑
　　
　　
　　并購外國企業，獲取外國企業中已經成熟的技術、品牌和銷售渠道，對于不再滿足于為外國企業進行加工，賺取低微的加工費，意欲用自己的品牌銷售自己的商品；不再滿足于粗加工而希望精生產，需要獲取世界先進技術；不再滿足于國內某些飽和的市場，而將目光投向國外的中國企業來說，海外并購不失為一條捷徑。
　　以在德國并購為例，與歐洲其它國家相比，德國對于中國企業尤其具有吸引力。德國位于歐洲心臟，在德國建立基地方便于拓展整個歐洲市場。另外，作為歐洲經濟實力最雄厚，人口最多的國家，德國市場本身也不容忽視。
　　而對于德國企業來說，有時中國企業也是一根救命稻草。
　　德國中小型企業占德國企業總數的80%，是推動德國經濟發展的主要力量。在這些企業中，家族企業占有相當大的比例。二戰后德國經濟的復蘇，促成很多家族企業出現。現在這些企業的創建者由于年齡原因不得不退出企業，因而出現很多企業沒有合適接班人的情況。在未來十年內，平均每年將有71000家德國家族企業在繼承問題上存在困難。同時，銀行方面的壓力迫使德國企業提高資本比率，這些企業急需要外部注資。另外，由于德國近幾年經濟不大景氣，很多擁有優秀品牌和技術的企業由于資金周轉不靈，瀕臨破產。這樣，中國企業并購德國企業，就可獲取歐洲乃至世界級品牌的成熟銷售渠道與客戶關系、先進的技術設備以及出口產品的售后服務基地。而德國企業則得到資金支持，保證了企業持續發展，同時打開了中國市場的大門，降低了生產成本。
　　
　　戰略制定
　　
　　 戰略性思維要求并購前首先要確立合理目標，然后在分析自己企業優勢劣勢后，選擇實現目標的合適辦法。對于海外并購，不是看到并購有諸般好處就拍腦袋上，要根據企業的不同情況，具體分析企業是否應該進軍海外，重點進軍哪塊市場，如何進入，是直接設立公司還是兼并。如果只是想簡單地進行宣傳推廣、調查研究，可以先考慮設立代表處。如果想真正從事交易，通過自己的力量拓展市場，開拓銷售網絡，可以在德國設立子公司。如果想獲取德國先進品牌、技術，把自己的產品貼上德國制造的標簽，而且具備相應的財力與管理能力，則可以考慮在德國并購合適的目標企業。TCL總裁李東生說：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。”這話本身不錯，但關鍵的問題是到底該今天走還是明天走，應該怎么走。如果今天走很可能失敗，那為什么要硬著頭皮品嘗失敗的苦澀呢？
　　企業決定在德國并購，一方面應謹防頭腦發熱，要仔細分析市場潛力、企業發展前景，謹慎制定企業的發展與擴張戰略，另一方面也要避免過于小心、畏首畏尾，須知有些機會轉瞬即逝，一旦錯過就不再來。
　　
　　并購過程
　　
　　真正決定兼并德國企業后，面對的問題是如何進行具體操作。實踐中，主要有兩種交易方式：
　　
　　1、一對一的交易方式
　　也就是企業購買方和出賣方一對一的談判，其間不存在其它購買競爭對手。進行一對一的并購，首先要尋找潛在的目標企業。
　　
　　如果中國企業在德國有長期的合作企業，則可以關注這些企業的狀況，在適當時機提出并購動議。兼并合作企業的優勢在于，經過長時間的交往與合作，雙方比較熟悉，對于目標企業的判斷相對準確，風險相對小些。另外，通過長時間的合作，雙方對彼此具有相當程度的信賴，而相互信賴對于談判的成功，以及對于交易完成后的整合，有著舉足輕重的作用。
　　如果不存在這樣的潛在并購對象，那么仔細研究，制定合理的整體戰略方案，設計一定的標準，按照此標準調查相關行業，進行有目的的搜索，也能發現合適的并購目標。這種搜索式尋找的缺點是，首先對目標企業了解不多，從而風險較大；其次和目標企業股東及管理層沒有交往，一開始很難建立信賴關系。
　　
　　2、競購交易
　　除了上述一對一的談判交易程序外，實踐中還經常運用一種類似于競標的交易程序。這種程序通過由企業出賣方發出購買邀請，有意購買者向出賣方提交相關購買文件，由出賣方選擇他中意的購買者進行談判與交易。這里，出賣方可能會和多個潛在購買者進行磋商。在這種程序中，購買方通常時間緊迫，要與其它對手激烈競爭。沒有經驗的中國企業，面對這種激烈的競買程序可能會懼怕退卻。其實，幾個企業競買一個企業，在西方商業社會很普遍；即便目標企業已經和其它買家簽訂了初步意向書，也不排除競買成功的可能。
　　尋找到目標企業后，與之進行初步接觸，是個很需要技巧的過程，這里至關重要的是獲取對方的信賴。如果在買方與目標企業之間，尤其是和目標企業的管理層之間，沒有建立一定程度的信賴，并購會因企業管理層的拒絕而夭折。即便是目標企業股東把企業賣給投資者，但如果管理層缺乏對投資者的信賴，那么交易后的企業整合，也會因此而失敗。這一點對于作為買方的中國企業尤其重要。德國人對中國企業的印象普遍不好，如制造低質量產品、侵犯知識產權等，而且讓中國人做老板從心理上對他們也是一個沖擊。這些都需要在一開始就通過建立信賴關系，慢慢轉變德國人的觀念。在初步接觸時，尤其在對方的確有出售意圖時，中方的態度與策略一定要得當。
　　一旦進入談判階段，除了要談買賣價格外，還要談買方對企業的未來設想、融資前景以及對員工的安排處理。很多中國企業在談判階段只重視談價格，而忽略其它因素。須知，所有因素都能夠影響交易的成敗。而且，兼并企業的成本不只是交易價格，對員工的安排，企業的未來戰略，都決定了對未來企業的投入。
　　交易談判與交易履行階段，不僅包括關于交易價格的多輪談判，還包括盡職責任調查，合同起草與擬定，以及最后的簽字、結束交易與過戶。這些進程短則持續幾周，長則持續幾個月甚至一年以上。
　　
　　并購風險
　　
　　一項并購是否能夠成功，有三點至關重要：一是充分的前期準備與調查；二是合理設計交易結構；三是對交易后的整合有明確清晰的戰略方案。
　　
　　1、準備與調查
　　在進行兼并前，先要仔細分析企業自身的實力、優勢劣勢，根據企業自身情況，量體裁衣，選擇目標企業。這期間對企業自身的財務調查，對相關行業的市場調查必不可少。在尋找到目標企業后，一定要小心謹慎地對目標企業進行調查研究。這時的調查研究不僅決定了是否并購該目標企業，如何并購，同樣決定了并購后是否能夠成功完成企業整合。尤其要仔細考察的是企業的財務現狀、財產狀況、專利有效期、專有技術、商標、公法上的特許等。
　　在交易進程中，通過專業機構進行的盡職責任（Due Diligence）調查必不可少。否則就可能出現購買的專利有效期將至、土地上有負擔、商標被特許給他人、公法上的特許必須重新申請等風險。
　　在并購前，投資者就要仔細研究自己所準備的商業計劃未來是否會遇到法律障礙。中國投資者千萬不要想當然地認為，在并購后可以解雇不需要的工人。按照《德國民法典》第613a條，并購企業必須接收并購時目標企業的所有員工。如果投資者意欲解雇一些工人，應該在并購前就及早咨詢相關專業人士，采取必要措施。中國投資者也不要簡單地計劃，并購后把生產基地轉移到勞動力便宜的中國。由于德國工會的勢力非常強大，這種轉移也可能會比想象的困難。
　　
　　2、合理選擇交易模式
　　
　　在法律上，企業并購主要有股份交易模式和財產交易模式。股份交易模式是指收購方買入目標企業的股份，成為能夠控制目標企業的股東。財產交易模式是指把企業本身作為交易對象進行買賣，在法律的操作上，要把企業拆分成各個單獨的部分，然后把這些部分一個個地單獨轉讓。在股份交易模式中，并購方成為目標企業的控股股東，從而，所有目標企業的權利、權益、義務和責任等整體地轉移，一體化地受并購方支配。股份交易模式利在操作過程簡單，弊在并購方可能承擔很多不可預料的風險和責任。財產交易模式則正相反。在財產交易模式中，并購方可以很好地控制風險和責任，但交易過程繁瑣復雜。另外，依據德國稅法，對于買方來說，使用財產交易模式比使用股份交易模式更有利。還需注意，財產交易模式并不能完全消除風險和責任。根據《德國商法典》第25條第1款，如果在并購后繼續使用原企業的企業名稱，那么要對原企業的所有債務負責。另外，按照德國稅法，即便是采取資產交易模式，企業所欠稅款應由并購后的企業承擔。運用何種交易模式，要結合具體情況具體分析。
　　
　　3、審慎擬定合同條款
　　在擬定合同條款時，最好讓本方律師出具合同草案，而不是讓對方律師出具草案本方律師進行修改。律師制定合同大都使用多年經驗積累下來的合同范本。并購律師手中有專門利于買方的合同范本，也有專門利于賣方的合同范本。比如，對于轉讓股權，利于賣方的合同范本可能只是簡單規定“賣方將其享有的某公司股權轉讓給買方”，而利于買方的合同范本可能會規定“賣方將其不負有任何負擔（如質押）的某公司股權轉讓給買方”。如果合同草案是在利于對方的合同范本基礎上做出的，則本方律師要耗費大量精力和時間逐條修改，和對方商討，而且還不見得能避免所有風險。
　　中國企業兼并德國企業，作為買方，要盡量使用利于買方的合同范本。還要注意在收購合同中對某些重要條款進行約定。比如，如果不約定企業出賣方的競業禁止義務，那么企業的出賣方可以今天把企業賣掉，明天又設立一個和被賣掉企業差不多的企業。還需要注意的是，在德國進行企業并購，有些對象的轉讓在法律上很麻煩，一不小心就會出現問題，比如勞動合同、貸款合同等的轉讓。還要重視保密條款的簽訂，注意反壟斷法上的問題。在進行并購時，應該協同專業人士，仔細操作。
　　
　　4、并購后的整合
　　按照國際上通行看法，一項并購案是否真正成功，要等并購后三到五年才能做出評價。僅僅是并購完成，只是萬里長征的第一步，更加麻煩的是并購后對企業的整合和管理。對于并購后的成功整合，最重要的是任命合適的管理團隊，以及要在整合的初始階段就制定明確具體的整合目標。而中國企業普遍缺少的是即懂雙方文化，又懂管理的國際型人才，而跨國并購中一個不可避免的問題就是管理中的文化差異。
　　
　　并購提示
　　
　　1、重視人才儲備
　　任何好的并購機會，如果沒有合適的管理人才進行企業整合，也會必然以失敗告終。對于中國企業，除了在資金上做足準備外，尤其要注意是否具有合適的國際管理人才來整合未來企業。明基在收購西門子手機部門后，將十余個有國際經驗的管理者送到西門子。但整合進行中，這些人遠遠不夠，明基需要的，可能是四、五十人的接管隊伍。這一點是明基敗北的一個重要原因。如果企業有國際擴長的長遠計劃，現在就應該注意人才儲備。
　　如果目標企業是家族企業，企業主賣掉企業的原因是繼承人問題，那么由于企業主對企業的深厚感情，他很可能會把企業的持續發展作為賣掉企業的一個前提條件。如果買方沒有合適的人才，這一點很難得到滿足。
　　
　　2、對整個交易時間的把握
　　對收購的時間進程要有相應的把握。在并購過程中，交易的順利進展經常要求當事人盡快做出決定。對于時間問題，除了要把一般并購案中的因素考慮進來，中國企業在申請政府核準境外投資和境內融資方面，可能會耗時頗多。當前中國企業境外投資，應該向商務主管部門以及發改委同時報批，這個審批程序可能持續一段時間。同時，應當向德方及時說明國內的審批程序，以求獲得對方理解。另外，由于中國境內的融資途徑、金融服務與國際水平相比還有些距離，國內不見得能提供迅速、及時的資金支持，欲在境外投資的中國企業進行融資可能相當費時。而且，中國企業派出的談判代表常常無權最后拍板，導致決策時間拖長。另外語言不通也會造成障礙。
　　在兼并破產企業時，時間因素尤其重要。企業一旦宣布進入破產程序，停工時間越長，在生產、客戶以及供貨渠道等方面的損失就越大。所以破產管理人一般都急于將企業出手。如果買方交易時間拖得太長，并購很可能會失敗。但另一方面，對方急于出手，也有利于談判時壓低價格。
　　
　　3、重視專業咨詢機構
　　并購是一種復雜和專業技術性很強的投資活動 ，并購過程中涉及多種專業知識。因此，被稱為“財力與智力的高級