明基　生死輪回

　　
　　重回ODM原點，是明基重新塑造品牌的又一次機會？在經歷了一次痛苦的失敗之后，再次回到起跑線的明基，這一次是否能創造奇跡，很多人正在猜想
　　
　　命運多舛，是明基現在處境的真實概括：收購失敗，品牌國際化之路受阻，巨額虧損，最近又身陷涉嫌內線交易調查，這個一度發展神速的企業，正在忍受著成長過程中難以避免的煎熬。
　　
　　贏家的詛咒
　　2001年12月5日，李耀率明基單飛，自創定義為“享受快樂科技”的新品牌BenQ。單飛后的第二年，明基就被美國《商業周刊》列為“2002年全球前100大IT企業”的第13位、全球電腦及外設類企業第6位。
　　李耀隱約感覺到，距離打造一個國際品牌的夢想已不再遙遠。2005年，就在外界紛紛猜測收購西門子手機部門的是諾基亞還是摩托羅拉時，明基已經得手了。這次收購被外界稱為一次成功的“蛇吞象”。除了在西門子手機事業體凈值無負債的基準下將資產，包括現金、研發中心、相關知識產權、制造工廠以及生產設備與人員收入囊下，還獲得了西門子的巨額“嫁妝”。
　　然而事隔一年，明基與西門子的“婚姻”就以失敗而告終。有數據表明，在收購西門子手機業務的一年當中，明基的股價從35元一路滑落到17元以下，明基的股票總市值已蒸發掉一半。對于李耀來說，這無疑是一個巨大的打擊。這個有野心、有前瞻性的企業家不得不向現實低頭，承認與西門子手機的聯姻是失敗的。
　　中咨律師事物所合伙人，全國工商聯并購常務理事張曉森在接受《中國新時代》專訪時說：“全世界并購失敗率高達70％。”這一數據再一次印證了贏家的詛咒，所謂贏家的詛咒(winner’s curse)，是指贏得并購的企業往往是開價最高的，但大量的并購研究清楚地指出，在大多數的并購中，買方付出的價格遠遠高出賣方的實際價值，而在事后的整合中，又往往無法獲得足夠的回報來收回原來的溢價，最終導致并購的失敗，最初得意洋洋的并購贏家往往變成了最后的輸家。
　　企業發展到一定階段，謀求更大市場的野心便會逐漸膨脹，很多企業，包括中國大陸的企業，紛紛將眼光放在海外市場。海外并購無疑是進入海外市場的捷徑，除了能夠獲得海外市場份額，還能同時獲得技術、人才、渠道，更重要的是可以迅速提升品牌的海外影響力。
　　在這種美麗外表的吸引下，很多中國企業趨之若鶩。“現在，中國的很多企業處在一種浮躁的氣氛中，想通過一些捷徑提升品牌的海外影響力。但是，他們忽略了一點，越是優秀的品牌越要靠時間來沉淀。” 賽迪顧問高級分析師陳林對《中國新時代》說。
　　李耀認為，“并購西門子可以讓品牌成長時間縮短7到8年”。的確并購使明基成為全球第四大手機制造商，但這并沒有幫助明基和西門子提高銷售額。“中國的企業家太寄希望于資本的力量了。”陳林說。雪上加霜的是，李耀過于樂觀地估計了整合的進度，2006年明基的虧損額高達276.1億新臺幣(約8.32億美元)，超過了其整個資本額！
　　對于西門子品牌的垂青，讓一向判斷無誤的李耀失去理智，他以為有了西門子這塊牌子就會如虎添翼。但是“品牌的知名度并不等同于品牌的競爭力，”陳林認為。收購后的西門子手機全球市場占有率由05年9月時的4.2%，下跌到06年11月的2.2%，市場占有率排名也由第六位下降到第八位。陳林說，“在明基收購之前，西門子手機已經在劇烈的競爭中敗下陣來，成了西門子想甩掉的一個包袱。”
　　
　　文化“地雷”
　　“整合是并購中的關鍵，大部分并購失敗是因為整合出現困難。”張曉森說，李耀在并購失敗兩個月后，對媒體坦言，“我們知道這樣兩家公司一定有差別，只是沒想到，差別竟是如此之大。有些天天發生的事情如果不是置身其中，你就沒辦法體會這么深。”
　　在整合策略上，李耀出了三張“牌”：一是通過西門子現有的人力資源完成并購整合；二是保留了西門子原來的手機部領導和原來的明基網通事業群；三是希望通過“明基－西門子”的聯合品牌，重新定位BenQ的品牌。
　　“明基派到德國的人不用多，德國人自己會很好的管理自己。”一開始，李耀這樣以為，因此，明基總部開始只派了負責品牌營銷和財務的兩名主管去收編德國公司6000人的隊伍，但事后的發展表明，這根本不可能起到有效的作用。“在并購之前，西門子手機業務的虧損就證明了西門子手機的管理存在一定的問題。”陳林分析說。
　　一位明基的離職員工向《中國新時代》透露，明基在管理方面還存在一些代工工廠的管理痕跡，比如嚴格的成本控制，有些做法甚至有苛刻之嫌。陳林認為，依托代工起步的明基對于代工企業的管理是成功的，但BenQ品牌的迅速崛起并不能說明，明基在跨國管理方面有優勢。李耀在總結失敗經驗時，也承認對于西門子的管理地切入不夠，當時確實是缺乏擁有相關管理經驗的人才。
　　在寄希望于西門子管理人員完成整合失敗后，明基也在嘗試導入自己的管理經驗。他們首先要面對的是德國高昂的人力成本，然而幾次削減薪酬成本的嘗試都在德國工會的強硬干預下流產，甚至在趕訂單需要員工加班時，也會遭到工會的警告。臺灣企業的制勝法寶在德國顯然是無用武之地。
　　來自文化上的差異，更是讓整合難度加大。德國人過于嚴謹的性格，使得推出新產品的速度不得不放慢，那怕只為手機換一種顏色，西門子也會不惜花費10個月的時間去研究色彩的偏差，要求絕對的精準。這讓明基很難接受，“我們很難理解一項產品的研發過程竟然這樣漫長。” 李耀無奈地說。
　　管理與文化格格不入的整合，使明基虧損的窟窿越來越大，李耀最終不得不放棄。
　　
　　
　　重新起跑
　　2006年9月，明基開始第一次分拆嘗試，實施雙核心戰略， 即品牌服務、制造技術兩大團隊各自發展，追求各自最大的利益。當時還對西門子寄予希望的明基一個月后宣布停止繼續投資德國工廠。有分析師認為，明基分拆是明智之舉，它在經過了連續幾個季度的虧損之后，對其代工業務和巨虧的手機業務進行“切割”，避免手機業務拖累到整體利潤。雙核心戰略，一方面是為了安撫代工訂貨商，另一方面也是進行自我保護。
　　雙核心戰略是否解決了全部問題？2007年4月25日，明基電通公司董事會通過決議，宣布將獨立運營明基BenQ品牌，而原明基電通公司則更名為佳達電通股份有限公司，今后其將專注代工業務。完成第二次分拆后，代工部門將尋找新的投資者，并將單獨上市。按照一些投資銀行的估計，代工部門的市值將達30億美元。此舉表明，明基品牌與代工業務自此正式分離。
　　事實上，臺灣很多品牌都經歷過類似的分拆。在施振榮執掌泛宏集團時代，旗下主要的事業包括宏、明電通以及緯創，后宏的品牌越做越大，并再次遭遇代工與品牌的矛盾時，宏對旗下的業務也進行了類似的分拆。
　　分拆之后，明基似乎又回到了當初的出發點。只是當年的李耀斗志昂揚，懷揣著打造國際品牌的夢想，現在的李耀或許依然斗志昂揚，但卻要使明基盡快地恢復元氣。
　　現在明基的代工業務已大不如從前，分拆前，代工業務只占營收總額的50%~60%；贏利能力也一再隨著IT產品利潤空間的逐漸壓縮而下降，受到品牌的沖擊，也使代工業務失去一些客戶。
　　從大環境看，明基面對的競爭壓力在不斷加大，目前代工正在逐漸向成本更低的地區轉移，一旦這些地區在技術和產品設計上趨于成熟，對于明基來說都是不小的挑戰。同時，業內人士分析，分拆是關系到長期發展的戰略決策，短期效果不一定明顯。
　　重回ODM老路的明基，卻讓資本市場重拾對其的信心，4月26日，明基一早開盤便跳空漲停，股價由6.83元新臺幣提升至11.3元，收報13.80元，并可避免被取消信用交易的風險。
　　盡管已經確立以代工公司作母公司，但是李耀依舊強調，“品牌事業是明基友達集團長期雙核心競爭策略的重要一環，BenQ品牌包括液晶顯示器、投影機等產品線，在全球市場都有突出表現。” 可見，李耀的品牌之夢并沒有因為收購的失敗而完全破滅。
　　也許，對于李耀來說，重回ODM的原點，是明基重新塑造品牌的又一次機會。在經歷了一次痛苦的失敗之后，再次回到起跑線的明基，這一次是否能創造奇跡，很多人正在猜想。