高難成　低難就——ＳＡＰ上下求索

　　
　　隨著大企業客戶市場的成熟，SAP不得不謀求新的出路。而在這條新路上，它又與戰略同質化不期而遇
　　
　　喜歡重金屬音樂的SAP公司CEO孔翰寧具有中國傳統崇尚的君子性格——外圓而內方，外表一副儒雅的學者模樣，一旦受到挑戰就會立即變得斗志昂揚。甲骨文就給了孔翰寧這樣一個表現的機會。
　　針對甲骨文關于SAP“盜取”其商業機密的指控，孔翰寧4月20日進行了反擊。他斷然地說：“我們不想（和甲骨文）調解，憑什么？我們認為我們公司不存在任何過錯。”距此近一個月之前，甲骨文向美國法院提起訴訟，指責SAP是“公司大盜”。
　　外患掩蓋不住這家全球最大ERP軟件公司隱隱作痛的內憂。同在3月份，曾被認為最有希望接替孔翰寧出任CEO的少帥阿加西出人意料地掛印而去，而4月20日公布的一季度業績雖令投資者多少有些松了口氣，但離他們的期望值仍有一定距離。
　　衰亡總是開始于輝煌的頂峰，只不過頂峰的輪廓在登頂者的眼里往往模糊不清，需經時間與距離來反復確認。依然歌舞升平的SAP會是這樣嗎？
　　
　　新牧場還是綠洲幻象？
　　現在斷定SAP行將日薄西山無疑為時尚早。但是，不少分析師都有一種看法，那就是SAP正在告別快速增長期，步入成熟公司行列。最明顯的跡象之一就是其發展重點開始向中小企業客戶傾斜。
　　在4月下旬舉行的一個會議上，SAP公布了其A1S軟件的推出日程。這款軟件就是針對中小企業的產品。據了解，年內SAP將在小范圍內銷售該軟件，明年年初開始大規模推出。更早之前， SAP于1月24日表示，計劃在未來兩年向一家面向中小企業客戶的公司投資5.2億美元。SAP表示，此舉將導致其利潤率由今年的27%下降到26%。部分分析師認為，這表明SAP的大企業客戶市場潛力已經逐漸喪失。
　　中小企業市場并非SAP剛剛涉足的處女地。早在幾年前它就已經染指其中了。SAP的目標是到2010年將其中小企業客戶市場的產品銷售收入比例由目前的30%提升到45%，新客戶數量增加10000家，并新增13億美元的收入。
　　毫無疑問，中小企業市場寄托著SAP未來的希望。不過，這會是一處水草豐美的新牧場還是沙漠中的綠洲幻象？外界對此的看法并不一致。樂觀的分析師表示，這個市場還足夠大，而且仍在增長之中。標準普爾則認為，中小企業市場能減少SAP對大企業客戶的依賴，但可能會導致其利潤率的降低。
　　對SAP來說，挑戰是顯而易見的。首先是銷售難度增大。SAP的銷售系統是為適應大客戶而設的，而且它也缺乏專業軟件公司用于向小客戶銷售的經銷商網絡。此外，銷售人員的積極性也會不同程度地受到影響。在向大客戶銷售時，銷售人員獲得的都是大單。隨著平均每筆交易金額的降低，銷售人員的積極性可能會降低。
　　其次，從大客戶市場向下擴展到中小客戶市場有時會呈現此消彼長的態勢，即下端的發展伴隨著上端的萎縮。這是企業最不愿意看到的。一位分析師說：“中間市場是企業應用軟件公司最后的礦藏。問題是，一旦向下走就可能會給上端的業務造成價格壓力”，因為大企業會要求獲得價格方面的一視同仁。
　　SAP也意識到了潛在的問題，并采取了一些措施，比如采取靈活的產品策略。他們準備提供兩種不同的A1S軟件：一種是作為軟件包銷售，使中等企業能夠根據自身需求安裝在服務器上；另一種是功能有所簡化的網上軟件套裝，由SAP裝在自己的服務器上，通過網絡為小企業提供服務。網上軟件套裝的價格約相當于前者的一半。SAP預期，如果一切順利，到2010年，A1S軟件的銷售額可達13億美元。2006年第4季度，SAP又設立了一個負責對中小客戶行銷、營銷和運營的部門，由原亞太區CEO雷漢朋（Hans-Peter Klaey）負責。
　　對于SAP這樣的大公司來說，向中小企業銷售的成本會更高，因為這些企業不僅數量多，而且需求也千差萬別，因此要求SAP投入更多的銷售和維護人員。不僅如此，中小企業做出購買決定也會比較慢，更難說服它們購買。除此之外，在這個市場SAP還會遇到其他供應商的競爭。
　　不過，SAP也意識到，盡管它很強大，以其現有組織卻難以單槍匹馬開拓市場。因此，SAP與大約2000個合作伙伴聯手，由合作伙伴負責大多數的銷售和安裝工作。此舉的風險在于，合作伙伴的服務水平可能會參差不齊，某些情況下甚至會影響到SAP的聲譽。為了防范這種風險，SAP不僅對合作伙伴及其員工進行培訓和資格認證，而且還對客戶進行調查，以發現問題。
　　其他公司的經驗表明，在大企業客戶市場如魚得水的企業在中小企業市場卻有可能翻船。SAP能否避免這樣的厄運呢？
　　
　　
　　同質化戰略下的生存
　　可以肯定的是，SAP希望中小企業市場能成為推動其業績繼續快速增長的新引擎。但是，這個戰略設想能在多大程度上變為現實還有很大的疑問。戰略同質化是SAP不得不面對的嚴酷現實。在這個市場，SAP除了要與甲骨文奪食之外，還要與微軟甚至IBM和Google等交手，因而勝負也更加難料。
　　一些管理學者根據邁克爾·波特的“競爭戰略輪盤”模型得出一個結論：自身優勢單純是導致戰略同質化的重要原因。靠ERP軟件起家并以此安身立命的SAP無疑正如此。由于其傳統優勢在于大企業ERP市場，因此往中小企業延伸是再自然不過了。這也幾乎注定它會不可避免地遇到戰略同質化的問題。除此之外，強悍的甲骨文將手伸進SAP的飯碗，也使后者的未來面臨更多的不確定性。
　　孔翰寧并非不清楚這一點。因此，謀求在同質化下的差異化生存就成了其中的關鍵。孔翰寧非常自信地表示，SAP是企業應用軟件的市場領袖，要繼續領先市場就必須相信自己的能力，因此SAP采取的是有機增長的戰略，大多數產品都靠自行開發，只有在覺得難以迅速占領市場及沒有能力進入的領域，它才會收購其他公司。孔翰寧認為，這也是SAP有別于甲骨文和微軟的地方。
　　在這種情況下，SAP決定有選擇、有條件地與敵同眠。該公司正在與微軟攜手開發Duet軟件，使微軟的Office用戶能夠訪問已經選定的SAP業務流程和數據。根據計劃，兩家公司將于2008年推出Duet 2.0版軟件。有分析師指出，這樣的結盟有助于SAP實現其2010年客戶數量增至10萬的目標。
　　這是一種特殊的關系，一種既合作又競爭的競合態勢。一方面，雙方在中小企業軟件領域相互競爭，另一方面又在某些領域相互合作。當然，處理好這種關系需要技巧。
　　在孔翰寧看來，SAP之所以會與微軟競合，首先是因為客戶有這方面的需要。他指出，由于SAP是客戶的戰略伙伴，所以必須設法滿足客戶的需求。最突出的一個例子是，盡管SAP與甲骨文展開了你死我活的競爭，但出于滿足客戶需要的考慮，SAP的應用軟件仍繼續支持甲骨文的數據庫軟件。
　　有分析師表示，SAP與敵同眠是有風險的，在某些情況下甚至只是SAP的一廂情愿。以它與微軟的關系為例，SAP并無意進入微軟的領域，而微軟卻恰恰相反。因此，這些分析師擔心SAP可能會養虎為患。孔翰寧卻是另一種看法。他認為，承擔必要的風險是值得的，而且只要SAP在所處的領域擁有核心能力，就無須懼怕，更何況這樣的競合還有助于提高SAP的市場速度。他進一步指出，要使競合獲得成功，雙方必須本著雙贏的思維，相互尊重，如果一方認為另一方完全出于私利而拼死搏殺，合作就難以進行。
　　實際情況是，拼死搏殺似乎又是不可避免的。隨著SAP的最大對手甲骨文通過并購不斷壯大其實力以及微軟和Google等公司涉足企業管理軟件，競爭將會日趨白熱化，而甲骨文咄咄逼人的進攻只不過是剛剛開始。
　　
　　一些分析師認為，甲骨文訴SAP的主要目的之一就是貶損SAP的聲譽，從而削弱其競爭力。目前，甲骨文仍在進一步加大并購步伐。4月19日，甲骨文完成了對Hyperion Solutions公司33億美元的收購。在此之前，通過200億美元的收購，甲骨文已一躍成為僅次于SAP的全球第二大企業管理軟件商。
　　面對甲骨文的進攻，原來一直堅持走有機增長道路的SAP也不得不開始改弦易轍，適時收購。孔翰寧今年3月份透露，去年SAP共投入5億歐元用于收購。不過，他也堅持認為，甲骨文的收購只是在“鞏固過去”，而SAP卻是開創未來。
　　另一個SAP不容忽視的強悍對手是Google。據悉，Google已投入巨額資金開發企業軟件。隨著越來越多的應用軟件提供網上服務，Google的舉動對SAP的威脅也愈發迫切。
　　開源軟件對SAP的挑戰也有可能從星星之火演變為燎原大火。目前，開源軟件大火已由原來的操作系統和數據庫軟件燒到大企業應用軟件。比如，在客戶關系管理軟件領域，SugarCRM就是一家有名的開源軟件供應商，在ERP軟件領域則有Compiere等公司，甲骨文收購的部分公司也是開源軟件公司。
　　面對如此激烈的競爭，差異化生存將是SAP不得不考慮的生存狀態。
　　
　　戰略變了，文化要不要變？
　　SAP向人們展示了一個商業哲理：成功會不斷固化企業的文化，不論是其中優秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業其舊文化就會越強大，也越難以改變。當舊文化所積淀下來的垢病厚實到足以阻礙企業的進一步發展時，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。
　　早在幾年之前，SAP就已意識到商業環境變化給它帶來的巨大挑戰，因此除了業務上的應變，SAP也采取了引進外部人才、改變公司文化等措施以期為公司注入新的活力，從而更好地應對不斷涌現的挑戰。
　　在某些分析師看來，阿加西（Shai Agassi）的離職似乎是一個不祥之兆。這是否意味著，SAP真的已經到了難以改變自身的地步了？
　　今年38歲的阿加西是以色列人。2001年，阿加西將其創建的軟件公司TopTier以4億美元賣給SAP。在隨之進入SAP后，阿加西受到了重用。SAP前創始人及時任CEO 的普萊特納對阿加西委以技術和產品開發總裁的重任。普萊特納想借阿加西來刺激SAP改變。他說，阿加西是注入SAP體內的“逆轉錄酶病毒”，目的是要改變SAP的基因，使SAP能更好地應對新的挑戰。
　　阿加西的確在一定程度上改變了SAP的文化。他是SAP高層中少數幾個非德國人之一。在公司內部，阿加西以大膽直言著稱，但也留下了粗暴的形象。在不久前討論公司戰略的會議上，他就對公司側重于短期目標而公開表示不滿。
　　在阿加西的努力下，SAP與美國硅谷不少公司結為伙伴。他還大力將SAP推向了平臺業務。他堅持注入硅谷的創新精神。為此，他從硅谷引進了多名經理，但這些人中有許多未能在SAP的結構下有優秀表現。然而，正像一些分析師所說的，SAP還是有許多是阿加西想改變但未能成功改變的。
　　5年前，在阿加西進入SAP董事會時，有人問他為什么會到SAP來。他回答說：“我是來SAP工作并愛上這家公司的。”現在，愛上SAP的阿加西終于選擇了離開。喜歡創業和自己說了算的阿加西終于還是忍耐不住漫長的等待。
　　孔翰寧的續任是促使阿加西決心另謀高就的直接原因。1月10日，普萊特納表示希望孔翰寧在今年滿60歲后再延長一個任期。孔翰寧自1998年開始擔任CEO，并同時擔任監事會聯合主席直至2003年。根據SAP的規定，CEO滿60歲后，合同必須一年一簽。在此之前，普萊特納曾向阿加西表示，有意讓他接替孔翰寧。
　　據說，SAP之所以要延長孔翰寧的任期，目的之一就是為了有更多時間來驗證阿加西的技術遠見。不過，有一點卻是毫無疑問的——阿加西的風格很難與SAP的文化相容。盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結構仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，其股權激勵也僅限于少數管理人員，而這是阿加西極力反對的。有分析師還表示，在一個人才競爭異常激烈的環境下，SAP卻不具有吸引頂尖人才的機制。因此，在阿加西離開后，SAP可能會失去更多類似的人才。
　　阿加西的離職對SAP產生的最直接影響是它少了一個令甲骨文談虎色變的技術天才。此外，阿加西所帶來的創業家的精神能否在SAP沿續下去也是一個問題。這就不難理解，為什么在談到阿加西離職一事時，愛才的普萊特納會表現出相當惋惜。
　　阿加西走后，孔翰寧對公司管理層進行了調整，原負責客戶解決方案和運營的總裁李艾科（Leo Apotheker）升任副CEO。孔翰寧負責NetWeaver、SAP商業套裝軟件、客戶關系管理軟件、合作以及企業用戶軟件開發等業務的高管，李艾科負責營銷、中小企業、伙伴活動以及包括歐洲、中東和非洲、美洲以及亞太等全球地區業務的高管。
　　此外，SAP還成立了一個經理委員會。該委員對執行董事會負責，其主要職責是負責與客戶及產品戰略相關的事務。阿加西原來的職責由其他經理分攤，其大部分由目前負責SAP行業用戶產品的吉姆·哈格曼·斯內布（Jim Hagemann Snabe）擔當。此次調整實際表明，現年53歲的李艾科有可能成為接替孔翰寧的人選。李艾科于1988年加入SAP，其長項在于營銷，但缺乏技術背景。
　　孔翰寧曾經說過，企業文化要與公司戰略相適應。顯然，一旦企業文化逐漸成為公司戰略阻力時，它離拐點也就不遠了。