合二為一的融合之道

　　
　　在做決策時，荷航反應(yīng)較快，甚至在其執(zhí)行的過程中為了達(dá)到結(jié)果，會做一些調(diào)整改變，而法航則相對較慢，但是一旦做出決定，就不會變來變?nèi)ィ緯凑罩贫ǖ臎Q策來執(zhí)行
　　
　　法國航空公司與荷蘭皇家航空公司三年前在歐洲宣布合并，歐洲最大的“空中帝國”由此誕生。從此，整合一直是“AirFrance-KLM”面臨的一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。
　　2007年1月1日，法航與荷航在中國區(qū)的部門被正式整合為一體。在這個全新的團(tuán)隊(duì)中，如何整合的問題再次被擺在管理者面前——?dú)v時半年之后，法航、荷航交出了一份令人滿意的整合報告：1+1>2。
　　
　　以尊重為前提
　　在企業(yè)合并的整合過程中，文化整合尤為關(guān)鍵，尤其在跨國合并中，不僅僅是企業(yè)之間的文化整合，更包括不同國家文化的融合。
　　在法航與荷航宣布合并之后，法航?jīng)]有急于推進(jìn)整合進(jìn)程，而是讓兩家航空公司保持獨(dú)立狀態(tài)，從管理到企業(yè)文化在初期都是各自獨(dú)立，這也給雙方下一步的整合提供了一個難得的緩沖期。
　　法航和荷航兩家航空公司都是歷史悠久的歐洲企業(yè)，合并之前都屬于國有企業(yè)的范疇，所以國家的文化更是濃重地體現(xiàn)在兩家企業(yè)的文化中，這無疑使得整合難度加大。
　　在法航，整合的前提就是相互了解。“我們派一些法航的工作人員去荷航工作，同時，也有一些荷航的工作人員來法航工作，一段時間之后，這些工作人員對于對方企業(yè)的各個方面都會有一定程度的了解，于是，我們根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)編寫了一本手冊，介紹雙方在文化上的差異。”法航－荷航集團(tuán)大中華區(qū)人事經(jīng)理柯偉德在接受《中國新時代》專訪時說。
　　通過這本介紹文化差異的小冊子很快就能了解對方企業(yè)的文化與習(xí)慣。“這本小冊子，幫助我們在日后的工作中注意一些問題，在很大程度上可以幫助我們避免誤會，理解對方。”柯偉德說。
　　比如，荷航習(xí)慣于更關(guān)注結(jié)果，相比之下，法航的習(xí)慣則是更關(guān)注于過程。在做決策時，荷航反應(yīng)較快，甚至在其執(zhí)行的過程中為了達(dá)到結(jié)果，會做一些調(diào)整改變；而法航則相對較慢，但是一旦做出決定，就不會變來變?nèi)ィ緯凑罩贫ǖ臎Q策來執(zhí)行。
　　柯偉德舉了一個具體的事例：“在發(fā)郵件的時候，荷航希望你盡快給回復(fù)，無論你是否完成，做到什么程度，你要告訴我到了什么程度；但法航的員工，不會很快回郵件，而且回郵件的時候，也會寫的很全面，每一個階段都會有一個詳盡的介紹。這兩種方式?jīng)]有對錯之分，完全是習(xí)慣和文化的不同使然，當(dāng)你了解了這些，就可以體諒對方。”
　　除了要了解對方的工作習(xí)慣和企業(yè)文化，對于國家文化的了解也尤為重要。荷蘭人上下級之間彼此習(xí)慣以平輩相處，對上司也是直呼其名，相處比較隨意；而法國人更習(xí)慣與上司保持一定的距離。
　　現(xiàn)在，法航和荷航對管理層的整合已經(jīng)基本完成，在企業(yè)文化方面，雙方依然保持著自己獨(dú)立的企業(yè)文化，“我們要保留兩家公司各自的文化，在管理的時候，大家先通過手冊去了解對方文化。不是去改變對方而是要先學(xué)會適應(yīng)。”柯偉德說。
　　
　　融合即多國多贏
　　作為一家有著悠久歷史的航空公司，法航厚重的企業(yè)文化受法國文化的影響很大，因此要融入法航的文化，首先要了解法國的文化。
　　“我們在招聘的時候，如果應(yīng)聘者會法語，則會優(yōu)先考慮。其他的航空公司可能不要求講本國的語言，這也是我們與其他航空公司不同之處。”柯偉德說，“要求員工會法語主要是出于對顧客的考慮，法航的乘客有很多是來自法語系國家。另外，法航受法國文化的影響很大，會講法語的員工，會多少了解法國文化，可能會更容易融入法航的公司文化。”
　　除了對語言的要求，應(yīng)聘者在面試后還要通過一個筆試。筆試的內(nèi)容不是測試應(yīng)聘者的技能技巧，而是通過測試真實(shí)反映應(yīng)聘者的個性。
　　“通過簡歷，我們可以了解一個人的背景以及經(jīng)驗(yàn)，但是，這樣的背景和經(jīng)驗(yàn)真正適合我們的職位嗎？有的時候是不一定的。因?yàn)橥ㄟ^很短的面試，很難確定這個應(yīng)聘者是不是我要找的人。應(yīng)聘者的個性很重要，通過筆試這個輔助的工具可以對應(yīng)聘者有一個了解。”柯偉德介紹說，特別是很多中國的應(yīng)聘者比較內(nèi)向，在面試時候表現(xiàn)得可能與其本人性格很不符合。
　　
　　柯偉德承認(rèn)，盡管法航為員工提供了同行業(yè)內(nèi)很有競爭的薪酬福利，但法航在中國的員工流失率還是要高于法國總部的員工流失率。在法國，有6萬法國人在法航工作，很多人很容易在身邊找到在法航工作的朋友或是親戚，這在一定程度上增加了法航在員工心中的親切感。
　　“非核心人才的流動在一定程度上可以為企業(yè)帶來新的活力、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。”柯偉德說，“我們核心人才的流失率很低，從招聘挑選合適的人才開始到培訓(xùn)以及各種軟性、硬件的支持，要營造一個核心人才的保留和激勵方面的環(huán)境。”
　　此外，為了讓員工對公司加深了解，法航經(jīng)常會為員工提供去法國巴黎實(shí)習(xí)的機(jī)會，在巴黎總部有一個培訓(xùn)中心，所有的員工都有機(jī)會參加那里的培訓(xùn)。這也為員工更好融入法航營造了良好氛圍，當(dāng)然，中國籍員工也不例外。
　　早在1966年，法航就在中國開通了航線，因此“法航在中國的企業(yè)文化與法國總部仍有一些區(qū)別。”柯偉德說，為了盡量減少碰撞與沖突，使員工更好的融入公司，每年，法航人力資源部門都會進(jìn)行一次員工意見調(diào)查，調(diào)查涉及多個方面，比如工資待遇，與荷航的員工怎樣相處等等。
　　通過意見調(diào)查，人力資源部門可以了解員工的思想動態(tài)。柯偉德介紹說：“法航現(xiàn)在的保險待遇，就是我們采納了員工意見的結(jié)果。員工提出需要語言的培訓(xùn)，我們就會提供英語和法語的培訓(xùn)。還有，比如怎樣去管理荷航，我們也會了解員工的想法。”顯然，傾聽員工的想法，并采納員工的建議，在一定程度上消除了公司與員工之間的隔閡。
　　現(xiàn)在的法航－荷航集團(tuán)中國區(qū)是一個由法國、荷蘭以及中國三個國籍的員工組成的團(tuán)隊(duì)，但在管理人員中，外籍人員占到了相當(dāng)高的比例，柯偉德并不否認(rèn)目前在中國，員工在職業(yè)生涯晉升方面存在著職業(yè)天花板的現(xiàn)象，“外籍人員因?yàn)樵诳偛抗ぷ鬟^，對于法航總部的政策等更為了解，能更好貫徹總部的政策，而且，這些外籍員工可以帶來更新的目光。”柯偉德說。
　　其實(shí)，法航－荷航集團(tuán)中國區(qū)的人力資源部門也在積極改變中國員工面臨的職業(yè)天花板的問題。比如在出現(xiàn)職位空缺的時候，他們會將競爭職位的機(jī)會優(yōu)先提供給內(nèi)部員工。“我們會給所有的員工發(fā)一封郵件，告訴員工空缺職位的要求，但是員工要想得到這個職位，也會和外部應(yīng)聘者一樣，要投簡歷，參加面試。”柯偉德說，目前有很多普通的員工就是通過這種形式進(jìn)入管理層的。