法荷－荷航　分享中國機會

　　
　　對于各大企業而言，“以本國為中心”的發展方式已經不能適應整個潮流的要求，他們需要對外連橫，建立“泛歐洲”的企業
　　
　　【采訪手記】
　　在一個陌生的國度，每天面對極為繁雜且極具挑戰性的工作，其壓力可想而知。但樂可瑞卻顯得十分輕松，“我來中國后，沒有覺得有特別大的壓力。之前我在總部工作時，負責整個歐洲市場的商務工作，當時我是在總部工作，壓力很大。在中國每天直接面對市場和客戶，我覺得是一件很愉快的事情。”
　　盡管“在北京的工作節奏非常快，每天要做的事情總是很多”，但樂可瑞還是常在節假日帶著家人到各地旅行。今年夏天，他們的旅行目的地是古絲綢之路。
　　“我很喜歡中國文化，來中國這幾年也是一個不斷發現中國文化的過程。”樂可瑞說，“我不敢說，我了解中國文化，我只能說，我在不斷地發現中國文化。”
　　
　　樂可瑞是一個“喜歡變化、喜歡挑戰”的人。盡管中國對他的吸引力“是非常大的”，但2005年5月就任法國航空公司中國區總經理的他，之前未曾踏足過這片古老而令人向往的東方國度。
　　初到陌生地，語言是讓樂可瑞最感到頭疼的問題。“剛來的時候，感覺周圍的一切都很陌生，聽不懂也無法和周圍的人交流。”樂可瑞說，不過現在他已經習慣了。
　　然而，來中國還不到兩年，樂可瑞就再度面臨語言的問題了。不過，這一次的難度沒有上一次那樣大。從2007年開始，樂可瑞需要在工作中更多的使用英語來與集團新管理層的同事們進行交流。原來，2004年4月，法國航空公司與荷蘭皇家航空公司合并，由此誕生了歐洲最大的航空運輸集團——“AirFrance-KLM”。
　　收購完成之后，整合將是“AirFrance-KLM”面臨的一項長期而艱巨的任務。2007年1月1日，法國航空公司與荷蘭航空公司在中國區的部門被正式整合為一體。在這個全新的團隊中，樂可瑞也擁有了一個新頭銜：法航－荷航集團中國區總經理。
　　
　　合縱連橫
　　上世紀90年代，在自由化浪潮的席卷下，歐盟內部的各種管制壁壘逐漸瓦解。各家航空公司都可以跨出本國領土，在歐盟其他國家設立基地開展運營。航空業的競爭格局隨之改變。此時，所有的歐洲航空公司都意識到，歐洲航空運輸業分而治之的日子已是一去不復返。
　　2000年3月，歐盟各國首腦聚集在里斯本會晤，各國達成一致，要在2010年“將歐盟建設成為全球最具有競爭力的，以知識為驅動力的充滿活力的經濟體。”
　　對于各大企業而言，“以本國為中心”的發展方式已經不能適應整個潮流的要求，他們需要對外連橫，建立“泛歐洲”的企業。
　　正是在這樣的背景之下，法國航空公司與荷蘭航空公司在步入新千年的第四年，宣布了歐洲歷史上的首次跨境航空公司合并。
　　法航首席執行官曾這樣描述：我們是在一場重量級比賽中的中量級選手，航空業作為日益深化的全球化行業，我們需要建立規模實力。
　　兩個巨頭就這樣走到了一起。
　　合并之初，兩家航空公司就決定，今后整個集團的發展目標是“有利潤的增長”。通常，精簡規模和削減成本是企業整合之后的重要任務之一，但是這一次，法航－荷航集團并不希望將精力集中于此。對于新集團的整合，他們決定采用“攻勢戰略”，將重點放在關注如何增長市場份額和收入上。
　　在法航看來，航空業是服務性行業，人力資源對于航空公司提供的產品是至關重要的，如果削減員工，公司就可能失去員工的支持，從而造成運營混亂，也無法取得日后的成功。
　　因此，無論是此次整合還是在過去的很多年，“裁員”很少在法航出現。“我感覺法航就像一個大家庭。最近幾年，無論是在多么危急的時刻，例如‘非典’時期，還是前些年航空業遇到整體危機的時候，法航總是盡量地留住自己的員工，而不是輕易采取裁員這一方法來解決問題。”在法航供職20余年，樂可瑞深有體會地說。
　　在“攻勢戰略”的主導之下，法航與荷航首先是要盡可能在所有領域發揮協同增效的作用。
　　合并之后，法航－荷航集團在價格談判、削減運營成本等方面的能力都大大提升。此外，他們的另一重要協同增效點就在IT系統上。經過幾年的調整，新集團已經開始在內部使用統一的IT系統。
　　現在，法航－荷航集團中國區的銷售與市場部已經“不分彼此”。每天，來自法航的員工與來自荷航的員工在同一個部門中，使用同一個系統工作。“對于銷售人員來說，以前他面對的只是法航或者荷航一家航空公司的顧客，但是現在他們可以同時銷售兩家航空公司的機票，面對的市場更大了。”樂可瑞對《中國新時代》說。
　　
　　雙品牌戰略
　　盡管法航與荷航的合并給航空界帶來了一場不小的震動——頭號航空巨擎就這樣誕生了，但是對于集團的管理層而言，他們并不希望這次的合并帶給自己的客戶以及大多數的普通員工任何不適的感覺，哪怕只是細微的心理不悅。
　　由于法航與荷航都是歷史悠久的航空公司，長期的客戶積累，讓他們分別擁有眾多的擁躉者。因此在合并之初，集團決定采取“雙品牌”戰略，繼續使用兩家航空公司各自的品牌。
　　對于那些老客戶，他們依然能按照自己的習慣選擇熟悉的航空公司搭乘航班。同時由于法航－荷航集團的銷售系統已經統一，因此提供給客戶的銷售平臺更大，也更加便捷。
　　在外界看來，法航還是法航，荷航也依然存在。但在整個集團內部，流程再造自合并之日起就從未停止過。
　　事實上，這場“合并”的主導方是法國航空公司。更確切地說，是法航收購了荷航。
　　由于采取“雙品牌”戰略，因此在法航－荷航集團的重構過程中，并沒有外界想象的硝煙四起。為此，他們專門成立了一個“戰略管理委會員”，負責制訂整個集團的全面戰略規劃，而在集團內，法航的總部與荷航的總部分別存在，兩家航空公司依然各自負責各自的日常運營業務。
　　在企業文化上，目前兩家公司也還是分別延續各自的風格，而不是一定要“東風壓倒西風，或是西風壓倒東風”。
　　但是如今共處同一屋檐下，讓管理層成員感受最為明顯的就是文化差異的存在。
　　“荷航更在意短期的目標，希望在最短時間內就能看到一個事情的結果。而法航更著眼于長遠，例如要先設定一個戰略目標，然后再一步一步地開展工作。”對于二者的不同，樂可瑞深有感觸。
　　但是與一般公司重組的那種“一家吞并掉另一家”不同，在“雙品牌”戰略下，兩家公司的企業文化都還并存。“并不是說要求哪家公司立刻改變自己的企業文化，達到與另一家的一致。”樂可瑞說，他也知道文化整合對于公司整合而言，意義十分重大。很多公司整合的失敗，其實就是由于文化整合沒有做好。
　　顯然，樂可瑞希望這種差異只有管理層的成員才有所察覺，他不希望剛剛開始在一起工作的員工們感到彼此有什么不同。
　　事實也正是這樣。“其實（整合的）困難主要存在于我們這些領導層之中，我們不會讓員工在工作中有差異感。”樂可瑞解釋，但新管理層的成員由于來自于法航和荷航兩家，都會帶著過去的管理風格，因此他們的體會就比較深。
　　現在，法航－荷航集團員工們的主要功課就是互相學習。他們不能還像過去那樣，只了解法航或者荷航一方面的情況，集團對他們的要求是“兩方面的情況都要了解”。對此，各種培訓活動也開始在公司內部展開。
　　總經理樂可瑞的作用就是平衡與“潤滑”。例如，在新管理層中各部門的經理人選問題上，“法航、荷航；法航、荷航……”，隨著樂可瑞手中鼠標的移動，記者看到其辦公電腦中一張全新的管理層結構圖表。在這張圖中，深藍色代表法航，淺藍色代表荷航。很明顯，兩方人員的構成比例十分對稱、均衡。
　　
　　這個全新的團隊，是由樂可瑞和荷航原中國區總經理共同提議，上報兩家總部后組成的。
　　“我最怕在重組的時候，失去最好的員工。所以在某方面十分優秀的員工，我們一定會給他提供相應的平臺。”樂可瑞如此解釋他的用人原則。法航－荷航集團中國區的每一步重大決定，都既要符合中國當地的發展實情，又要分別上報給兩家總部。“而如何平衡各種因素，找到一個恰當的解決問題的方法，就要靠我。”樂可瑞說，“作為總經理，我就相當于一種‘潤滑劑’。”
　　
　　整合關鍵詞 信任
　　談及整合，樂可瑞自始至終用得最多的一個詞匯就是“信任”。
　　這也難怪，合并初始之時，兩家公司就認為在未來的發展道路上，他們主要會面臨三項嚴峻的挑戰。首先是在不斷高漲的燃油價格面前，如何保持競爭力的問題。其次是在管制框架發生重要變化的情況下，如何加速整個整合的流程。第三，就是有關“信任”的問題。雙方如何才能保持和加強已有的高度信任，同時對整個集團的組織結構進行必要的變革，以確保在未來取得經濟效益。
　　“無論過去是為法國航空公司工作的員工，還是過去為荷蘭航空公司工作的員工，我們現在都是在為同一家航空公司工作，大家都要對我們現在的這個管理團隊有信心。我不希望在公司整合的過程中，員工們人心惶惶，不能專注于自己的工作。”樂可瑞說，員工的信任是他最在意，也最為擔心的問題。
　　因此，才會有上面那張極具平衡特點的管理層架構表。“我不希望哪個員工在這個新組成的團隊中感覺自己是被別人踩住了，或者失去了應有的機會。”樂可瑞強調，在新團隊里人人機會平等。
　　工作的巨變，讓樂可瑞感到很興奮：“中國這些年航空市場的變化非常快，而也正是因為中國航空市場在不斷變化，各種機遇不斷涌現，我們重組的困難才相對少了很多，進展才會如此順利。”樂可瑞說，如果中國的航空市場處于一種十分低迷的狀態，那法航與荷航的重組結果可能就會與現在完全相反。
　　
　　規模化效應
　　2005年樂可瑞剛剛就任時，他的中期目標就是要實現北京、上海、香港的“每日雙飛”。現在，北京已經實現了“每日雙飛”，而到今年夏天，上海和香港也即將實現這個目標。
　　樂可瑞向記者透露，“到2007年6月份，法航－荷航集團在中國（不計臺北）每周的航班將達到69次。目前，法航－荷航集團在往返中國旅客的運輸量上，是排名第一的歐洲航空公司。”
　　此外，由于廣州航線剛剛開設3年，因此法航－荷航集團下一步的目標就是要完善這條航線的經營。在這條航線上，他們一直與南方航空公司開展合作，目前每周的航班數量已經達到6個。
　　“今年我們沒有開辟新航線的計劃，因為現在法航的變化已經非常大了。”樂可瑞說，他們今年的目標就是把已經開辟的航線經營得更好。
　　同時，樂可瑞和他的同事們也在等待一個佳音的降臨：今年之內，南方航空公司將加入法航－荷航集團所屬的天合聯盟。
　　目前，全球航空運輸業有三個最主要的航空聯盟，即星空、天合以及寰宇一家。其中天合聯盟的成員現在一共有10家，包括：法航－荷航集團、意大利航空公司、俄羅斯航空公司、捷克航空公司、大韓航空公司、墨西哥航空公司以及美國的大陸航空公司、達美航空公司和西北航空公司。
　　天合聯盟旗下的航空公司每年飛往149個國家、720個目的地，每天航班的起飛數量為14615個，每年運送客人的總數為3.72億左右。
　　南方航空公司的加入，無疑將使得天合聯盟的勢力版圖再度擴大。對于法航－荷航集團而言，他們又多了一個中國本土的親密合作伙伴。