星巴克式擴張

　　歷時三年，星巴克已經完成了華北、華南地區管理公司控股權的收回。星巴克在華全面直營的擴張號角開始吹響。
　　
　　2007年7月19日，北京入夏以來最酷熱的一天。剛下飛機的翁以登沒有帶任何遮陽工具，徑直走進了位于北京市朝陽區金臺路的星巴克咖啡廳。這家前幾天才開業的星巴克社區店剛剛裝飾一新。
　　翁以登在前臺點了一杯冰咖啡后，未做任何停留便匆匆上樓——他迫切地想看到新辦公區變成什么樣子了。新辦公區的格局已經十分清晰，但由于很多職員還沒來得及將自己的物品收拾歸位，因此辦公室內看起來還有些凌亂。
　　幾天之前，星巴克在北京剛剛經歷了一次最具影響力的“搬遷”——故宮頒布了最新的餐飲網點經營規劃，在新的合作條件下，由于雙方未能達成協議，因此星巴克決定關閉這間已在故宮經營了7年之久的店面。
　　根據故宮的最新經營網點規劃要求，今后所有在其內經營的餐飲網點必須以“故宮“的品牌出現。“我們和其它外來品牌一樣，如果要在故宮繼續經營，店名就要改變，而我們在全世界都沒有這樣的先例，所以我們就決定撤出來了。”翁以登對《中國新時代》說，“這個撤出是一個友好的協議，我們尊重故宮的決定。”
　　盡管對于這次星巴克撤出故宮的事件，外界展開了從文化到民族等各種主題的評論，但事實上，這只是星巴克2007年在中國大步擴張的一個“變奏小插曲”。
　　
　　沒有“總部”
　　
　　“到目前為止，要分兩個階段來看星巴克中國。”翁以登說，在1999年星巴克初入中國市場時，由于國際化管理經驗尚不足，因此星巴克在中國一線城市的“第一階段”發展大多采取了成立合資公司或授權許可經營的方式。
　　隨著星巴克品牌在中國內地一線城市得到了確立，一個新問題逐漸浮出水面：由于只擁有建議權卻沒有決定權，因此對于很多發展中的問題，盡管作為品牌的擁有者，星巴克會根據自己的經驗給當地的合作伙伴一些指導性的意見，但是意見最終能否被采納，則要完全由合作伙伴來決定。
　　也就是說，隨著開店數量的增加，星巴克面臨的管理風險也越大。不掌握“話語權”的星巴克當時面臨的是品牌的穩定大計。一個最明顯的例子就是，在星巴克未被整合之前，在中國內地居然同時擁有三家網站一一北京美大、華東、華南各有一家星巴克網站。現在，星巴克大中華區的網站已經被整合為一了。
　　2004年底，隨著WTO協議有關政策的生效，星巴克開始與中國的合作伙伴展開談判。
　　歷時三年，截至目前，星巴克已經完成了對上海統一星巴克、廣東美心星巴克和北京美大星巴克的股權回收，增持的股權分別達到了50％、51％和90％。
　　可以說，星巴克已經奪回了其在中國地區的市場控制權和話語權。而在此前，北京美大星巴克是星巴克授權許可的經營商，上海統一星巴克和廣東美心星巴克則是星巴克在華的合資企業。因此當2006年10月，星巴克拿到北京美大星巴克的控股權后，業內人士稱之為是“星巴克在華全面直營擴張的開始”。
　　隨著控股權的收回，星巴克在中國的發展也進入了第二階段，即“統一與整合”，而星巴克的管理工作量也隨之激增。
　　2006年，星巴克將大中華區的總部移至上海上宜山路的創新大廈，新辦公室于當年夏天開始使用。此前，星巴克大中華區的總部設在上海浦東，只有一問很小的辦公室。
　　“我是被上海總部聘用的第一批員工。”翁以登說。此前，他是香港總商會的總裁——那是一家擁有4000多跨國企業、香港公司和中資機構會員的香港最龐大的民間商會組織。翁以登也是香港總商會歷史上第一位華人總裁。
　　“現在上海總部這邊已經有80多人了，明年會有100多人。”現在，翁以登為星巴克每年數百名員工的數量增長而倍感欣喜。
　　盡管華東地區的星巴克還尚未被“收編”成功，但是他們依然十分投入于這個區域的發展和營運。“他們(即合作伙伴)的辦公室就在我們樓下，如果他們遇到什么問題，我們馬上就會下樓和他們談。”翁以登說，“周一我還給他們做了兩小時的傳媒培訓。”
　　實際上，在星巴克的內部詞典中，是沒有“總部”這個說法的，他們使用的是“支援中心”這個詞，“支援中心不是賺錢的，是出謀劃策幫助那些店去賺錢的。”
　　“我們就像一個大后方，星巴克店在前面打仗，我們在后方供給他們所需要的一切。”一位供職于北京美大星巴克的員工這樣描述他們的任務。
　　
　　新突破口
　　
　　與上海的人員激增不同，北京美大星巴克咖啡有限公司在被“收編”之后的人員數量變化并不大，但北京卻是星巴克2007年擴張速度最快的城市之一。
　　“北京今年的開店計劃是十幾家。”翁以登說，“北京美大”是在去年10月份才被收回的，而在此之前的兩年，由于星巴克和合作方一直處于談判階段，對方就放緩了店面的增加速度。“收購回來之后，我們開店的速度就很快了。我們會將前兩年一度緩慢的開店速度提升起來。”
　　當然，北京的店面增長速度如此之快，還有另一個重要的原因，就是為了迎接2008年北京奧運會的到來。截至2007年7月19日，北京星巴克的店面數量已經達到了59家店。
　　上海則是星巴克目前擁有店面數量最多的城市——共有80多家。由于商業比較發達，華東地區(包括江浙和上海一帶)被視為是星巴克在中國最好的市場。
　　在星巴克的規劃中，北京，上海和廣州屬一線城市，在近幾年內，星巴克還會繼續加大對這些城市的投八，不斷尋找增長的空間。同時，星巴克也在不斷推進對二線城市的發展。因為隨著未來一線城市需求量的逐漸飽和，二線城市無疑將成為星巴克的新突破口。
　　目前，北京作為華北地區的“支援中心”，負責沈陽、大連。青島等所有華北區域城市的發展與管理廣州是華南地區的“支援中心”，而西南則是星巴克目前唯一還沒有“支援中心”的區域。
　　“今后，我們會將成都、西安、重慶、青島這些二線城市陸續發展起來。”翁以登透露，明年，他們還將在武漢開設店面。
　　同時，翁以登也明確表示“我們在這些二線城市開店，是比較謹慎的”。對于能否在一家城市布局，星巴克的判斷依據是“如果在18個月或者兩年之內能夠開到8到15家店，我們才過去。”
　　“現在有很多市長找我們，希望我們去他們的城市開店。”翁以登說，但在分析之后，他們發現那些城市的店面容量也就在兩、三家左右，因此決定暫時不去，原因就是這些城市的需求量暫時還不能達到星巴克的要求。
　　
　　打造“第三空間”
　　
　　“進入中國后，我們的目標是與茶文化共存，而不是取代茶文化。”翁以登說，星巴克進入中國后，只是給了消費者一個更多的選擇，而不是某種強勢文化的“人侵”。
　　對于中國目標客戶的定位，翁以登這樣描述；不一定是白領階層，但是有一定消費水準的人群。
　　與一般快速消費店的高流轉率不同，星巴克非常歡迎顧客在店內做長時間的逗留。星巴克曾對他們的中國顧客做過調查，結果顯示，大多數消費者來星巴克的原因是喜歡這里的環境。而經常光顧某一家星巴克的顧客已經能被那里的店員一眼認出。
　　“星巴克給他們一種舒服的感覺。”翁以登說，這種舒適感的樂趣要遠遠高于星巴克一杯咖啡提供給消費者的快感。
　　在星巴克看來，人們滯留的空間可以分為家庭，辦公室以及其他場所。而星巴克作為一家咖啡店，正致力于搶占人們的“第三空間”——大眾需要公開的場合，做交友、聊天。聚集之用。在人們互相交流、溝通的“第三空間”中，星巴克致力于發展和創造一種新的咖啡文化，這種文化倡導一種新的生活方式。
　　當星巴克在中國的發展步入第二階段后，開始愈發注重對消費者的培養。例如通過報紙，廣播等大大眾傳媒渠道，讓更多的人了解咖啡，認識咖啡。“對顧客的咖啡教育，我們今后還會繼續慢慢培養。”翁以登說，這是一個長期的任務。
　　同時，隨著星巴克進入越來越多中國的城市、社區，他們也在為中國的顧客做出改變。例如，對于店面的設計，中國的星巴克店面空間更大，沙發更多。因為大多數的中國消費者往往要在店內停留很長的時間，而美國的消費者大多是在購買完咖啡后，拿著就走。
　　“我們在上海剛剛成立了一個食品試驗室。”翁以登說，這個試驗室的硬件設施還在準備之中。“今后我們會做一些更具中國特色的糕點，來適應中國消費者口味。”
　　對于如何適應中國消費者口味這點，翁以登認為，“我們做得還不夠。但星巴克作為一個國際品牌，我們的核心食品和飲料是不會改變的。”
　　除了硬件設施，星巴克還在不斷完善他們的服務。服務是星巴克與顧客的交流以及維護品牌形象的重要手段。
　　“對于一個企業而言，顧客是最重要的，這點是無庸置疑的。但在星巴克，因為星巴克的服務以及文化的傳播，都要依靠員工來實現，因此員工和顧客具有同等重要的地位。而只有當員工覺得這個公司是我的，才能發自內心地為顧客提供一流的服務。”翁以登說。
　　因此在星巴克，員工不叫“員工”，而叫“伙伴”。“就像我和她。”翁以登指著身邊公關部的同事說，“我們就是伙伴關系，而不是什么上下級的領導與被領導關系。”
　　“星巴克最不一樣的地方就是對員工的尊敬，把員工擺在首位。”翁以登對星巴克獨特的企業文化感受頗