ＴＣＬ：用企業文化破解危機

　　“不能把培訓簡單地看成一個投入和產出比。培訓見效見利往往是一個潛移默化的過程。今年TCL的培訓預算達到2900多萬。我們更看重人才的成長，因為人才的成長對企業的整個效益一定會起到促進的作用。”
　　
　　三次文化變革
　　
　　作為一個擁有26年歷史、6萬名員工，業務遍及國內外，而且立志成為“受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”的中國著名企業，TCL的企業文化和人力資源解決方案在TCL的發展逆境中具有怎樣的戰略意義7在TCL的國際化實戰中，又發揮了怎樣的作用?
　　薄連明在接受《中國新時代》專訪時說，到目前為止，TCL歷經三次大的企業文化變革。變革的范疇很廣，包括組織變革、流程變革，經營的改善在內。“文化變革是TCL的傳統和TCL發展的基因。”
　　1998年，TCL進行了第一次文化變革。這次變革中，李東生提出要為TCL的國際化做準備。從這一年開始，TCL的眼光不再局限在國內市場，開始為國際化進程“豐滿羽翼”。第二次變革發生在2002年。TCL針對當時存在的問題，主要發力于公司的治理結構。去年，“TCL在國際化過程中遇到了困難，同時，TCL在經過25年的發展以后，傳統的東西要敢于拋棄，要敢于重生。”薄連明說。2006年，TCL的第三次文化變革緊緊圍繞鷹的重生這一主題，進行了組織改造和流程改造。
　　2005－2006年可以說是TCL的危機時刻。TCL的管理層不斷地研討企業存在的問題，TCL發展到哪個階段了，這個階段TCL面臨的危機是什么?應該如何化解?在研討過程中。“我們發現TCL的成長過程和鷹的成長極其相似，應該是到了生命的轉折點，到了重生的關鍵時刻。”薄連明說。
　　管理層在理清思路，總結經驗教訓，統一認識的過程中，同時也完善，豐富并且提升了TCL的企業文化體系。TCL的企業愿景清晰地重現出來要成為受人尊敬的最具創新能力的全球領先企業；TCL的企業宗旨，為顧客創造價值、為員工創造機會、為股東創造效益，為社會承擔責任。TCL的企業精神：敬業、誠信、團隊、創新、TCL的價值觀：誠信盡責、公平公正、變革創新、知行合一，整體至上。TCL的經營策略：研制最好產品、提供最好服務，創建最好品牌。
　　企業文化是企業戰勝困難的精神力量。這是TCL在20多年發展歷程中的深刻體驗。集團管理層的認識和步調統一之后，公司內部展開了一系列自上而下、轟轟烈烈地貫徹企業文化理念的活動。總裁李東生先生先后發表了“鷹的重生”系列文章，在員工中引起了強烈的反響。2006年7月15號，TCL專門組織了150位中高層管理人員去延安；8月，又組織了有上萬員工參與的企業文化變革創新的誓師大會。
　　TCL文化的變革并沒有僅僅停留在口號上，而是被切實地貫徹到位。為了讓記者理解，薄連明介紹說，TCL按照行動的綱領來做。歸納起來，就是“三改造，兩植入，一轉化”。“三改造”，是改造流程、學習、組織。從改變開始，改造TCL的學習，要成為學習性組織。“兩植入”，是指將TCL核心理念植入到人才評價和用人體系當中，植入到招聘和考評體系當中。總之，要將理念植入到實際操作的土壤當中。“一轉化”，是將企業的愿景和個人的發展結合起來，轉化為組織和員工個人的愿景，員工才擁有動力。
　　這次文化變革帶來最直接的效果是，“員工的士氣得到很大的提升，”薄連明說。
　　在TCL國際化的努力中，遭遇各種困難，來自媒體鋪天蓋地的虧損報道，將TCL推倒輿論的風口浪尖，薄連明告訴記者：“TCL經過了25年的贏利，突然開始虧損，員工心理上造成了一些陰影。這也是不可否認的，因為員工的榮譽感來自于企業的榮譽感。但對于企業的利益來說，并沒有什么影響。”
　　即使在這樣的情況下，TCL員工的流失率一直保持在較低的水平。因為一方面，員工們看到TCL的國內市場在一如既往地穩步發展；另一方面，TCL也讓員工感受到了企業正在發生深刻的變化。
　　李東生在鷹的重生系列文章中，有一篇是專門寫給員工的，他說，員工是企業的主體，員工主動地參與到變革當中來，是關系我們能否成功的動力。“李總站在這樣的高度，重視員工的力量。從上到下，從說到做，推動了TCL構建一個良好的企業文化大環境。”薄連明說。
　　
　　打造鷹團隊
　　
　　像其他中國企業一樣，在TCL國際化的過程中，遇到的最大的一個問題就是人才不足。“這點要坦率地承認，過去我們基本都是基于國內市場來培養人才，而且TCL的人才以內生為主，外引為輔。我們在用人方面，也是內部選拔為主，空降為輔。”薄連明說，TCL的國際化路徑與一般的企業不同，不是漸進式、按部就班地一步步走，而是通過國際并購，跨越式的發展。“這種發展方式，對人才要求比較高。這個過程當中的人才儲備，我們是不足的。”
　　為了彌補人才短缺的問題，TCL人力資源部門配合集團的國際化戰略，制定了詳盡的人才培養計劃將人才分門別類，細分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃。應屆畢業的大學生為雛鷹：海外人才為飛鷹大批中層干部為精鷹：高管人才為雄鷹。
　　對于海外的飛鷹人才，除了引入職業經理人，TCL從參與海外公司的收購，整合、運營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學院深造。“這些海外高管具有國際化的實戰經驗，在學習過程當中，他們還有意調研了很多國際上的標桿企業，像三星、索尼等。他們學成歸來之后，將對TCL的國際化經營起到推動的作用。”對于把握整個公司運營的高管人才，TCL則專門為其提供個性化的培養方案，“將高管送到國內頂尖的EMBA商學院，如北大光華管理學院、長江商學院、中歐商學院等進行培養，專門投入資源來運作。”薄連明說。
　　企業管理體系中數量相對較大的中層管理者，實際決定著一個企業決策的執行力。同時，中層管理者也是企業龐大的管理人才庫。TCL專門為中層管理者制定了精鷹工程百名學員的培養計劃——每年從集團各公司甄選出100人進行培訓。“每個月進行一個模塊的學習，有時從外部聘請一些專家，有時則由公司的高管來授課，李總裁也親自上課。”薄連明說。
　　除此之外，集團還為100位中層管理者安排了20位導師。這些導師全部來自集團的高層。在進行指導之前，集團專門引進了國際先進的教練課程，對導師進行培訓。由一位導師指導5位精鷹，一年當中不斷地進行交流，輔導。
　　“實際上我們已經形成了全方位立體化的培養計劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，一級帶一級來做。這是HR在人才培養方面，立體化、系統化的一個做法。”薄連明解釋說。
　　即使是在企業虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓做出相應的預算，并沒有減少培訓的投入。薄連明認為，“不能把培訓簡單地看成一個經濟意義上的投入和產出比。培訓見效見利往往是一個潛移默化的過程。今年TCL的培訓預算達到2900多萬。我們更看重人才的成長，因為人才的成長對整個企業的效益一定會起到促進的作用。”
　　
　　HR管理的國際化
　　
　　從1998年，TCL開始國際化準備到2004年開始國際化進程，TCL一直在積極地梳理人力資源管理，根據企業的發展階段對HR解決方案相應地做出調整。
　　在TCL集團，員工也承擔管理企業的責任，同時，企業也希望營造適合員工愉快工作的氛圍。“我們非常注意收集員工的意見，提供了多個員工提交意見的渠道。”薄連明說，除了傳統的總裁信箱，李總和員工一起用餐交流之外，TCL內部員工論壇是員工自由發表意見的一個重要渠道。對于在論壇上反映的問題和建議，總裁辦公室有專門的工作人員進行分類，以派督辦單的方式告之相關的企業和部門，對問題進行限期處理解決，并將結果在論壇上公告。此外，總裁李東生還會定期將論壇上發言踴躍的員工召集在一起座談，聽取意見，分享想法。
　　對于海外的員工，薄連明坦言，在整合與磨合的過程中，也遇到了一些問題。“來自文化等方面的碰撞不可避免，比如因為語言問題，中方員工和海外員工的郵件溝通不順暢；再比如我們做事習慣快速下決策，法國那邊可能作決策前考慮的時間更長些，”遇到類似問題，人力資源部門積極地應對。
　　2005年4月，TCL組織40位高管去法國進行體驗學習，參觀法國著名的公司，訪問法國的客戶賣場，到法國著名的商學院學習，主要學習跨文化的溝通。薄連明說，“在TCL國際化整臺過程當中，順利地跨越文化的障礙具有非常重要的作用。”另外，在整個國際化進程當中，TCL認識到自身在流程管理方面弱于國際先進企業，“我們是靠一種拼殺的精種，靠激情，這些國外企業無法相比。但流程化管理是我們的弱項，所以，在這方面我們加大了培訓的力度，包括引進六西格碼，進行流程改造等等。”
　　注重海外員工對企業文化的認知與認同，是TCL國際化后人力資源部門的一項重要任務。“必須靠共同愿景與海外員工進行溝通。我們的愿景是基于全球化的企業提出的，具有一種凝聚各國家、各民族員工的共同力量，不是簡單地體現民族性，而是站在全球化企業的高度制定的一個共同目標。”薄連明說，TCL在全球的企業都致力于將企業文化與當地的文化融合，強調共性的企業文化。同時，海外企業也在舉行廣泛的活動，也會參與中國區的各項活動，加深對TCL企業文化的了解。
　　薄連明認為，整臺過程中的溝通十分重要。以彩電業務為例，管理層每周都會進行溝通，來自中國區總部、法國和美國的高層會進行視頻會議，“在國際溝通方面，很重要的一點是不積累矛盾，不回避問題，有問題要坦誠溝通。企業的利益是共同的，企業的語言是共通的，都是商業語言，溝通是解決文化矛盾的一個好辦法。”
　　在企業國際化進程中，薪酬調整是HR管理遇到的一個敏感的問題。在聯想收購IBM向國際化過渡中，薪酬調整采用的是一步并軌的方式。而家電企業不得不面對的現實是，自身是依靠低成本競爭生存。目前，TCL采用的是薪酬雙軌制度。薄連明認為，“企業的薪酬安排要逐漸過渡，TCL現在的計劃是，第一年達到國內市場的75分位；第二年過渡到香港的25分位；第三年過渡到香港的50分位；第四年達到香港的75分位。”
　　同時，TCL考評體系KPI也進行了適當調整。2006年，KPI弱化了銷售收入，到2007年各企業的KPI不再包含銷售收入這一項，但保留了利潤指標的基本量，對現金流和周轉次數的考核不變。“KPI改革的出發點是提高經營質量，而不追求規模，這給企業帶來很大的益處，現金流的改善就是通過這點來實現的。”
　　去年TCL在銀行的信貸規模雖然減少了，但銷售收入基本沒有大的下降。在減少信貸的情況下，資金依舊能正常運轉，“這是靠我們內部的造血功能實現的，所以雖然我們現在有虧損，但企業運轉非常健康。我們通過內部挖潛，改善企業運營質量，然后轉化到KPI指標，通過考核指標去牽引戰略實現，不追求規模的盲目擴張。”薄連明說。
　　今年6月，TCL集團推出了新的品牌策略——三力一系統。實施、推廣新的品牌策略是眼下HR部門的重中之重。“在07年KPI改革中，加入了創新指標，質量指標等考核項目，這些考核系統項目對于推進新的品牌策略有著積極的作用。”薄連明