鄭永剛　“做投資來錢更快”

　　服裝已經不是杉杉的唯一標志，其轉型與升級仍在進行。被業內稱為中國服裝界“巴頓將軍”的鄭永剛此時卻選擇了急流勇退，隱身幕后
　　
　　身材不高但很壯實，皮膚有些炯黑、外表隨和的鄭永剛迎面向記者走來。
　　2007年8月16日下午，北京貴賓樓三樓大廳，身為杉杉控股董事局主席的鄭永剛還帶有一絲倦意，二個小時前，他剛從上海飛到北京。
　　
　　喝了一口茶，鄭永剛調整了一下自己的坐姿。“我已經很少接受采訪了，還是多做事情少說話比較好。”49歲的鄭永剛在接受《中國新時代》獨家專訪時告訴記者。
　　兩個月前，寧波杉杉股份有限公司發布公告稱，公司實際控制人鄭永剛辭去董事長一職，總經理汪建明同時辭職。董事會選舉原副董事長鄭學明為董事長，聘任代明華為公司總經理。
　　目前，杉杉集團公司共分為三級架構，最高控制公司為杉杉投資控股有限公司，其下分設數個二級產業集團，杉杉股份則是二級架構杉杉集團下面的一家三級公司。
　　“從杉杉股份具體的事務性管理中脫離開來，站在杉杉投資控股公司的高度進行全局性控制；另外也希望下面的人承擔更多的責任，自己更多的是作為財務投資人的角色參與管理，在一些重大決策上發揮作用。”仍然擔任杉杉控股主席、杉杉集團董事長的鄭永剛說。
　　被業內稱為中國服裝界“巴頓將軍”的鄭永剛所創立的杉杉品牌，短短幾年內便在中國服裝業確立了地位。從1993年到1999年，杉杉生產的西服曾在中國市場占有率連續七年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%，杉杉的利潤率最高時曾達到行業平均水平的50多倍。
　　而近年來，鄭永剛在投資方面頗有不凡手筆。比如他所投資的甬港基金會和寧波房地產就收獲頗豐。另外，杉杉集團旗下中科英華(600110.SH)也是即將在日本上市的久游網大股東之一；杉杉股份還投資了1.79億元占股8.73%的寧波銀行(原寧波商業銀行)，近期也將在A股上市。
　　采訪時，鄭永剛不無得意地說：“做投資要比做產業來錢更快，投資好的一個項目可能在轉眼間就幾十個億的回報。”
　　如今，杉杉旗下擁有21個服裝品牌，兩家上市公司，總資產近50億元。隨著企業壯大，杉杉集團進入多元化發展時，這位曾經拯救杉杉的救星卻選擇了急流勇進，退居幕后。但對于放權一詞，鄭永剛并不贊同這樣形容。
　　“我們的財務從來都是獨立體系。”在鄭永剛看來，從財務控制必須是非常嚴格的。一般情況都是兩年到三年，就要輪換，輪崗。然后每半年，就有總部有一個審計部門，嚴格的審計。“在可控掌控范圍內而放權，放的是經營和管理權，作為總部來講，不斷的給支持，這樣使他的企業有一個非常大的經營的空間。”
　　因此，放權后的鄭永剛顯得非常輕松，永遠是八小時工作制，他笑言“還沒有工作滿過八小時。”因為每周至少打三次高爾夫球，這是雷打不動的固定活動項目，無論在世界的任何地方。
　　
　　曾經的“扭虧廠長”
　　
　　鄭永剛1958年出生于浙江寧波，因為年輕時最大的理想是做個將軍，于是18歲參軍。從部隊復員后，鄭永剛先后在外貿公司和棉紡織廠工作過。“1980年當時做外貿工作是相當好的，那是一個鐵飯碗，當時能分配到外貿公司去是非常不容易的。”鄭永剛說。
　　但不到兩年他就辭掉了工作，鄭永剛是個不安于現狀，也是不甘寂莫的人。人家一心向往的崗位，鄭永剛卻覺得這種國營企業鐵飯碗很禁錮，有很多束縛個性的東西，不太愿意在那里呆。然后他去了鄉鎮企業，當時的一家寧波外貿手套廠，在那里，鄭永剛贏得了一個稱號，叫做“扭虧廠長”。
　　每次重大的會議，黨員干部都要參加，身為共產黨員的鄭永剛也不例外。“其中有一次，我們局長來對我們棉紡廠虧損的原因進行一次調研，我當時正好參加。我說要是我來當這個廠長的話要應該怎么做……”鄭永剛回憶說，具體其它的內容也忘了，畢竟都十七年過去了。
　　“大概回去以后，局黨委就去討論這個事兒了。大約過了三天，他們就到我們家來，我太太說了一句，你行嗎？我說行，肯定行。”就這樣，妻子的一句話，使得鄭永剛的命運發生了改變。
　　當時正是計劃經濟向市場經濟轉型的階段，由于沒有計劃的優勢，沒有價格的優勢，甬港服裝廠的虧損已有1200萬了，眼看馬上就資不抵債。
　　就是在這樣的窘境下，鄭永剛接管了甬港服裝廠。如今，他還清晰的記得，院子里那幾棵青翠的杉樹，給了他無限的希望。那象征生命力的綠色，正是他的理想和激情的寫照。杉杉——這個名字便由此誕生了。
　　“比如男士的西裝挺拔瀟灑，杉杉特別爽口，當時就這樣去注冊了。然后就開始提出爭創中國西服第一名牌。”鄭永剛說，“對于服裝我是個外行人，但是做品牌、做概念，我是行家。”
　　注冊了品牌，鄭永剛開始四處借錢在全國各地做廣告。在短缺經濟時代，這種品牌策略取得了顯著的市場效果。其實服裝廠的裝備和技術，應該是達到國際水平，因為最早引進德國的杜克普設備，完全給美國、歐洲等國家企業代做加工。
　　與此同時，杉杉迎來了高速增長階段：提出無形資產經營理念、構建起全國最大的服裝市場銷售體系、導入企業形象識別系統、成為中國服裝業第一家上市公司、建成國際一流水準的服裝生產基地。
　　1999年，鄭永剛將杉杉總部從寧波遷到上海，鄭永剛稱之為“戰略性升空”。“當時我從浙江搬到上海時，沒有任何人知道，過了很長一段時間我才宣布進入上海的。”鄭永剛說。
　　當得知鄭永剛將總部搬遷到上海時，身邊很多的朋友都不可思議。而在鄭永剛看來，他所做的都是超越外界的思維模式。
　　
　　中國服裝業老大
　　
　　1999年，隨著杉杉企業的壯大，鄭永剛當時決定企業將來的發展戰略目標是“現代化、國際化、大型化的產業集團，就是做實業的。”
　　
　　“要完成這樣的一個戰略目標，到2010年我們的經營規模要達到200個億。我們從寧波把經營總部就遷到了上海。遷到上海的目的，實際上是來尋求，就是新的發展的機會。”鄭永剛說。
　　遷部后，鄭永剛開始對服裝業這塊主業動手術。“杉杉割舍了以前花七八億巨資建起的營銷渠道，大規模裁減營銷人員，相繼撤掉其遍布全國的分公司，代之以特許加盟銷售體系。”鄭永剛用了三年宣告完成。
　　另外，杉杉從服裝生產加工領域抽身而退。杉杉以前在寧波全資建立的五家服裝加工廠的大量股權和具體運營權，全部被轉移給了外資公司或個人；杉杉將銷售和生產全部外包，只負責品牌的核心運作、推廣及服裝設計。這種經營模式在國際服裝界雖算不上領先，但在中國服裝界卻算是超前大膽的舉動。
　　在鄭永剛看來，以往產供銷一條龍的模式只適用于短缺經濟時代，現在服裝業已經變成買方市場。品牌多，消費者更理性，競爭更加激烈。因此在五年前，杉杉就進行了大刀闊斧的改制，將生產和銷售全部外包，一心鉆營品牌運作。
　　“這五年是非常成功的，改革就是需要有一個大家接受的過程，再一個就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本為的是更好地賺取它的效益，而不是說給它推向反面，當然有一定的風險。我們這個改革實際上不是你首創，而是國際化企業已經完全成熟了的經驗和模式，我只是在中國企業行業當中，走得比較早。”鄭永剛說。
　　在鄭永剛看來，現在中國服裝業的領袖企業還是杉杉，不是雅戈爾。真正的行業領袖并不是銷售量最大的企業，而是不斷走在行業前面、以模式創新推動行業發展、在事實上制定著行業標準的企業。
　　現在的杉杉旗下共有21個服裝品牌，包括3個自創品牌，9個國際注冊設計師品牌，8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且這個數字還在繼續增加。
　　“世界服裝大牌有十六個大牌，實際上就是LV集團。它最終控制奢侈品的十幾個牌子，都是一個集團的，而且歐洲這樣做的，美國也是這樣做的，一個大的服裝公司，或者服裝集團，就是一個著名的服裝集團，基本上都控制著十幾個，二十幾個的牌子，這就是多品牌、國際化的真正意義。”鄭永剛說。
　　單靠服裝產業顯然無法實現這個鄭永剛制訂的龐大目標，來到上海后，鄭永剛將杉杉母公司提升為投資控股公司，下設服裝、高科技和投資三大板塊，力求多元化發展。
　　“我們決不是做單一產業的一個集團，而是開始涉足新材料新的能源、高科技領域。還有投資領域，就是參與重組和兼并。”鄭永剛說。盡管高科技領域相對服裝來講利潤更高，但鄭永剛并不會放棄服裝業務，到2010年時，預計服裝板塊仍將占據杉杉主營收入的30%。
　　而今，杉杉的轉型與升級仍在進行，“品牌創新高于產品創新，戰略創新高于文化創新。杉杉的未來不是超越競爭對手，而是要超越我們自己。”鄭永剛豪言，“我們在未來會成為百億級世界型的跨國企業，不一定是世界500強，但一定是國際化的杉杉。”