國際化“冷板凳”

　　1961年8月，日本三洋電機公司開始了自己的國際化進程，創始人井植薰經過慎重考慮，把國際化的第一步落在了香港，準備成立三洋電機（香港）有限公司。但是，由于當時的日本政府實行嚴格的外匯管制政策，三洋無法把自己的資金匯到香港。萬般無奈之下，井植薰找到了自己在香港的一個好朋友丁熊照，向他個人借了1億日元，三洋電機第一個海外分公司才算正式成立。此后，三洋公司的國際化重點一直徘徊在新加坡、馬來西亞、泰國、南朝鮮和菲律賓等不發達國家，在經過整整14年穩健的國際化經營以后，1975年，三洋才在美國設立了第一家制造工廠，與世界上最發達國家的企業展開短兵相接的競爭。此時，在坐了14年的國際化“冷板凳”之后，三洋已經積累了足夠的管理經驗和技術，1976年在美國建立了彩色電視機生產基地，并妥善解決了一系列的管理挑戰和文化沖突，迅速實現贏利。1979年開始向包括通用電氣在內的美國公司提供鋰電池的制造技術，從此在美國市場牢牢站穩了腳跟。
　　實際上，作為世界市場上后發制人的日本企業群體，在開始于上一世紀60、70年代的國際化進程中，都經歷過一個長期的準備階段，也幾乎不約而同地采用了偏向保守的市場開拓策略，大多都是通過合資，在海外試探性地開辦制造工廠，然后積少成多，由點到面，一步一步扎扎實實地發展起來的。直到80年代，日本的兩家汽車制造商本田和日產才開始在美國投資建廠，而本田公司之所以會選擇在美國俄亥俄州馬里斯維爾市建廠，主要原因還是因為日本國內地少人多，它才被迫遠走海外，而且首先制造的是雙輪摩托車。只到1983年2月，豐田汽車才決定與美國通用汽車簽訂合約，共同在加利福尼亞合資開辦新聯汽車制造公司共同生產汽車。
　　縱觀日本企業的國際化進程，我們會得出這樣一個結論，上一世紀80年代開始把歐美企業打得落花流水的日本企業，在真正確立國際市場上的競爭力之前，都經過一個或長或短的臥薪嘗膽的準備時期，沒有哪一家在國際化進程中能夠實現一步到位，它們也沒有做這樣的嘗試。
　　這種國際化的路徑與TCL、聯想等這樣的中國企業國際化路徑有很大的差別。以TCL和聯想為代表的中國企業，在國際化的進程中，選擇了并購的模式。這種模式的好處是，可在短時間內取得成績，而且也很能吸引眼球。聯想并購IBM個人電腦業務后，一躍成為世界第三大PC廠商；TCL并購湯姆遜彩電業務以后成為世界第一大彩電生產企業。這對企業管理者來說，誘惑不可謂不大。但這是一種相當危險的誘惑，在兩者大手筆的并購之后，TCL陷入巨虧已經是不爭的事實，而且已被當作國際化的反面案例。具有高水準公關能力的聯想雖然提出過種種說法，但要說聯想并購IBM PC已經取得完全成功，那還言之過早。雖然8月2日聯想宣布其2007/08財年第一季度營業額達39億美元，增長13%，但按照正常的國際化企業的標準，即國內銷售量、產品出口量和海外生產總量，在企業的銷售額中都各占1/3來看，聯想的全球化經營還遠遠談不上健康。
　　相比之下，以海爾和華為為代表的中國企業，在國際化進程中，選擇了與日本企業國際化類似的道路，即先從坐國際化的冷板凳開始，循序漸進，穩步擴大戰略。華為從1996年進入香港，到2004年在英國設立第一家海外分公司，經歷了整整8年的磨煉，才成就了自己國際化水平最高的中國企業這一地位。同樣，海爾集團總裁楊綿綿把海爾的國際化歷程概括為：走出去，站住腳，爭第一。選擇的同樣也是類似于日本企業的國際化模式，而不是一開始就奔著第一而去。
　　自近代工業革命以來，有兩種形勢下的國際化，一種是以英、法為代表的國際化，這些國家的國際化是在完全不存在競爭對手情況下的國際化。另外就是以日本為代表的國際化，即在強手如林情況下的國際化。這種國際化之所以能夠成功，強調穩步推進，積小成大非常關鍵。當然，并不是說通過并購的國際化道路就一定走不通，但至少到目前為止，事實證明這種模式難以馬到功成。