梁昭賢　率領格蘭仕二次創業

　　如果說格蘭仕的第一個快速成長期是由創業者梁慶德帶來的，那么第二代梁昭賢則將格蘭仕帶入了第二次迅速成長期
　　
　　
　　 1992年，格蘭仕第一代總裁梁慶德在一次去日本的考察中發現了微波爐，3年后格蘭仕就創造了微波爐銷量中國第一的成績；1998年又成為世界銷量冠軍。
　　從1992年－2007年格蘭仕歷經15年，期間從2000年開始，第二代總裁梁昭賢繼任，他開始了格蘭仕的空調事業。2005年，格蘭仕集團實現銷售收入160億元，同比增長23%，出口創匯7億美元，同比增長20%；2006年更是實現了總銷售收入180億元的好成績。
　　如果說，格蘭仕的第一個快速成長期是第一代總裁梁慶德帶來的，那么，第二代總裁梁昭賢為格蘭仕帶來了第二個迅速成長期。
　　
　　守業更要創業
　　
　　梁昭賢的作息表是：每天6點鐘起床，驅車前往佛山和順德兩個空調生產基地中的一個，在那里開始一天的生活，在工作了15-16個小時以后結束一天的工作。
　　這是一個十足的工作狂的一天。
　　但是梁昭賢說，年輕時他并不是那么喜歡在企業做事，因為那時的他總覺得在企業工作是一件非常枯燥無味的事情。但讀書時，暑假期間父親硬是要他到當時的羽葵廠去曬葵扇。父親是從一家小小的羽絨服廠起家的。當時他想不通，父親為什么要那樣做，因為在烈日當空之下，赤著腳在水泥板上走，難受程度可想而知。后來他才慢慢發覺，父親是在鍛煉他的意志和毅力。
　　2000年6月，梁昭賢從父親手里接過當時已經“聲名顯赫”的格蘭仕。當年10月，也就是上任4個月之后，梁昭賢就有了自己的新想法，他要把格蘭仕變成世界上最大的空調生產企業。
　　當時公司除了梁昭賢，所有的人包括他父親，都一致反對。但是梁昭賢有所準備地陳訴了格蘭仕發展微波爐的三個理由——
　　首先，格蘭仕是滾動發展的企業，當時已經有一定的資金；其次，格蘭仕選擇空調是對其經營和管理團隊的一個提高和鍛煉的機會。做空調無論從技術、經營到管理都比微波爐的要求要高一些；最后，格蘭仕的核心競爭力在于制造業，進軍空調有利于格蘭仕文化的沉淀和發展。
　　對于一個要追求進步的企業，你永遠要做對于你來說有挑戰性的事情，梁昭賢說。
　　更重要的原因在于，因為格蘭仕并沒有從微波爐獲得巨額利潤。梁昭賢承認，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在產量上。而產量的巨大增長是建立在全球產業轉移的基礎上的，微波爐是微利產品，因而被不少跨國企業主動放棄。梁說，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤非常薄，以中低端產品每臺平均單價500元左右來計算，利潤只有20元-30元。
　　最終梁昭賢說服了大家。在取得了父親的同意之后，梁昭賢用一個超越父親的速度全力追趕已經跑在他前面的空調企業。同年，在穩固和提升格蘭仕微波爐市場的同時，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調產業的發展上。
　　梁昭賢的速度到底有多快？可以從旁觀察。《中國新時代》的采訪函是最晚發給格蘭仕的，但格蘭仕卻是最早回復的。
　　目前梁昭賢又在黃圃斥資20億元打造一個年產1600萬臺空凋的全球最大的生產基地，3000畝的土地已開發了1000多畝，計劃投資總額超過5億美元。
　　但是，格蘭仕進軍空調之路并不是很順利。
　　“2006冷凍年”對于所有空調廠家都是一段“艱難歲月”，由于銅、鋁等原材料飛速漲價，而空調行業由于多年的價格戰，利潤率僅維持在幾個點，在成本不斷提高的情況下，空調廠家都在盈利與虧損的邊緣掙扎。
　　與此同時，格蘭仕空調銷售的管理層發生了一場震蕩。今年7月，在原空調總經理朗青離職后，上任僅半年的總經理龔志安又被解職。
　　對外界對格蘭仕在空調生產和銷售上的質疑，梁昭賢卻很樂觀：“我們的銷售規模不斷地發展壯大，外貿和內銷都不錯，形成了我們自己的產業鏈，業內的影響也不斷擴大，而且有自己的技術和賣點，比如光波空調就具備有競爭力的核心技術。”
　　
　　架構重組：中央集權
　　
　　在對格蘭仕進行戰略調整后，梁昭賢在管理和用人上的思路也開始逐步露出端倪。
　　2004年底，格蘭仕進行了有史以來第一次大的組織架構調整，集團分成6大公司、4大中心和14個部門；2005年，格蘭仕再次“大象”變身，進而裂變為14家子公司、兩辦三中心；2006年，集團根據業務需要對子公司進行了重組規劃，成立了工貿公司、中國市場銷售總公司和外貿總公司，從而最終在集團的原材料供應、配件生產、整機生產到國內外市場銷售的整個價值鏈上，整合出13個具有獨立法人地位的子公司，理順了內部的市場交易關系；2007年，格蘭仕進一步在中國市場銷售總公司下面建立了52家銷售子公司。
　　
　　在這三次變動中，以2006年年底為最大。2006年11月3日，格蘭仕集團的營銷管理架構再度“大變陣”。集團撤銷了旗下原有的3個獨立公司體———微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司，將之整合為格蘭仕中國銷售總公司。與此同時，格蘭仕組建了海外貿易總公司。
　　這實際上是格蘭仕經歷多年的“分權”后，重返“中央集權”的一次巨變，也是銷售戰略上的一次重大調整。
　　原來格蘭仕集團下轄一個銷售公司，下設微波爐、空調、小家電三個事業部。在各地相應的結構是，由地方營銷中心的責任人統管這三方面的銷售業務。
　　2005年始，三大產業逐漸獨立成立銷售公司。同年1月，格蘭仕集團成立了生活電器銷售公司；5月至7月間，集團分別成立空調、微波爐銷售公司，將上述產品的經營從集團業務中分離出來。有知情人士透露，上述三個公司完全獨立核算，辦公地點也隨之分開。
　　而格蘭仕新成立的中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統籌微波爐、空調、小家電三大產業各方面的工作。
　　
　　“原來將一個銷售團分成三個，分開操作各自的產品，造成了資源分散和浪費。”梁昭賢說。
　　在梁昭賢看來，這次架構大調整是適應企業由“世界工廠”向“世界品牌”發展的戰略轉型。中國銷售總公司總經理韓偉也認為，中國銷售總公司是格蘭仕品牌在國內市場的服務機構，必須要有一個“統一性”。
　　與此同時，梁昭賢在職業經理人的選擇上也開始向國際化靠攏。
　　近年來，“德叔”時代的一些老臣開始慢慢淡出。而一些“喝過洋墨水”的國際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕CTO(首席技術官)；有麥德龍從業背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經理；新上任的韓偉也是曾在家樂福任過職的“少帥”。
　　“從去年到今年，我們的研發資金增加了一倍以上，在研發隊伍建設上，我們也更注重人才結構國際化。”梁昭賢告訴記者。
　　據梁介紹，格蘭仕去年引入韓、日專家進行精細化管理，取得了不錯的效果。
　　在格蘭仕的終極目標中，你可以看到一套頗具“禪”味的解釋，梁昭賢說，格蘭仕的目標就是要把格蘭仕打造成一個“無所不有”、“無處不在”、“無為而治”、“無懈可擊”，讓人尊敬的“四無”企業。“無所不有”是指格蘭仕的業務和產業將涉及到人類生活的多個方面，為人類創造文明。“無處不在”是指格蘭仕的產品和品牌觸角將延伸到世界的各個地方，為消費提供價值。“無為而治”是指格蘭仕的管理制度和工作流程將在科學的組織結構和良好的企業氛圍下運行，為員工成就非凡。“無懈可擊”是指格蘭仕的運營能力和經營績效將在格蘭仕人的千錘百煉下打造成行業領先水平，為企業成就卓越。
　　梁說，“四無”是格蘭仕的理想，更是格蘭仕奮斗的方向。