地產(chǎn)大鱷是這樣煉成的

　　
　　1983年，王石32歲了。
　　他還在彷徨。懷揣一顆“法國小說《紅與黑》中的主人翁于連一樣的個人拼搏的野心”，窩在廣東省外經(jīng)委，每天工作，讀書，學(xué)英語，日子平淡無奇。但是，他“不甘平庸”，“好表現(xiàn)”。不過，他無論如何沒有想到以后他“表現(xiàn)的舞臺”有如此之大。
　　1983年春天，王石的岳父在深圳參加“農(nóng)村社會主義教育運動”時住過的東家夫婦，來廣州探望岳父，這一對從前多少有點土氣的農(nóng)民夫婦帶來的不只是他們家的土產(chǎn)，而是他們身上的“洋氣”：丈夫穿著臺灣產(chǎn)的淺灰色夾克，老婆燙了個大卷發(fā)。沒有這樣的樣板更說明問題的了：轉(zhuǎn)瞬之間，深圳到底發(fā)生了什么？王石要去看看。
　　1983年5月7日，在王石的生命中是一個重要的標記。這一天，他乘廣深鐵路抵達深圳。當他看到一個巨大的建設(shè)工地般的深圳時，“興奮，狂喜，恐懼的感覺一股腦涌了上來，手心汗津津的”，強烈地意識到這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。
　　第一個站點，深圳特區(qū)發(fā)展公司(簡稱特發(fā))。
　　但是，做什么呢，不知道。
　　一天，王石去蛇口的路上，看見高高聳立著幾個白鐵皮金屬罐，那里面儲藏著玉米。美國大陸谷物公司與深圳養(yǎng)雞公司合資的飼料生產(chǎn)企業(yè)——正大康地，需要大量的玉米。廣東不產(chǎn)玉米啊，經(jīng)打聽，玉米來自美國、泰國和中國東北。其中來自東北的玉米卻不是直接從東北運來的，因為解決不了運輸。
　　神秘的命運開始造化王石了。
　　他找到正大康地，說他能解決運輸，他可以組織來玉米，“你們要不要？”
　　“要！馬上就可以簽合同！”
　　第一單，一個大單。
　　不過，王石還并不知道東北和深圳之間的運輸情況，是巨大的誘惑使他硬著頭皮往前闖。
　　經(jīng)過兩三通打問，確定了廣州海運局的海運。
　　于是，玉米生意開始了。
　　特發(fā)公司立即設(shè)立了一個“飼料貿(mào)易組”，組長王石，獨立核算。
　　玉米到了，“飼料組”需要一個組員。樓下的無線電裝配車間，拉出來一個又瘦又小，像個童工的小伙子，他叫鄧奕權(quán)，他成了王石的第一個員工。
　　第一次30噸的玉米生意成交。
　　王石在自行車后座上夾了兩個條紋塑料口袋，去到養(yǎng)雞公司。
　　“我來收錢。”他向養(yǎng)雞公司的袁經(jīng)理揚了揚手中的編織袋。
　　“發(fā)票呢？”袁經(jīng)理問。
　　發(fā)票是何物，王石不好意思問，但他立刻想到，無非就是收款證明一類的東西。
　　王石回到特發(fā)公司，對財務(wù)部的小張說，“給我開個收款證明！”
　　暨南大學(xué)財會大專班的畢業(yè)生不懂“收款證明”。
　　“你就寫收到誰多少錢，特此證明。就行了。”
　　小張一邊嘟嚕著“從來沒有開過這樣的證明”，一邊照辦，還加蓋了財務(wù)章。
　　再騎上自行車，后座還是放著編織袋，特發(fā)公司飼料組王石組長又到了養(yǎng)雞公司。對袁經(jīng)理說，“給，發(fā)票。”
　　袁經(jīng)理笑得嗆了喉嚨，一邊咳嗽一邊帶王石“參觀了發(fā)票的真面目”。
　　“他們要發(fā)票。”王石又回到特發(fā)的財務(wù)室了。
　　“早開好了，我還納悶不開發(fā)票怎么能收到錢。”小張說。
　　再次來到養(yǎng)雞公司財務(wù)室，王石“徹底糊涂”了：塑料袋仍然沒有用處，卻拿到兩張一模一樣的薄紙——銀行轉(zhuǎn)賬單。
　　特發(fā)公司財務(wù)室的小張告訴王石，這個轉(zhuǎn)賬單就是錢，如果對方賬上有錢的話。
　　用王石的話說，在這兩來兩往的經(jīng)歷中，他“深刻感受到業(yè)務(wù)知識的貧乏，尤其財務(wù)方面，更是個門外漢。” “從那以后，我每天下班無論多晚，都要看兩個小時財務(wù)書。還學(xué)著記賬，下月初跟財務(wù)的對照。三個月后，我閱讀財務(wù)報表沒有障礙了。”
　　今天，“房地產(chǎn)教父”面對巨大的成功和名望，如此講述他跌跌撞撞的第一步。而在那個時代，很多“第一桶金”的傳奇劇都有這樣一個相似的腳本。
　　王石的公司在不斷發(fā)展。在那個年代，不斷調(diào)整的宏觀政策，有時就是企業(yè)的生命線，而王石總能及時感覺到春江水暖。
　　1986年，深圳市頒布“國營企業(yè)股份制試點暫行規(guī)定”。他偶然看文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一個名叫“深圳萬科股份有限公司”的股票上市交易。它的董事長和總經(jīng)理，叫王石。
　　與此同時，萬科進入房地產(chǎn)開發(fā)。
　　此后，萬科的路子與眾不同。很多企業(yè)都在“多元化”的時候，王石開始賣掉萬科蒸餾水公司、零售公司、拍電影的公司、做廣告的公司、做商業(yè)禮品的公司，最后做成一個專業(yè)房地產(chǎn)公司。公司業(yè)務(wù)遍及全國十多個大城市。
　　1992年，中國狂炒房地產(chǎn)，業(yè)界完全被“利潤率低于40%不做”的暴利心態(tài)左右，王石卻語驚四座：“萬科高于25%的利潤不做。”此前，從1988年到1992年，萬科的利潤基本可以達到100%，而在當時房地產(chǎn)的狂飆中，超過100%的贏利乃至暴利非常普遍。
　　但是，王石此時已經(jīng)領(lǐng)悟到，市場暴利終歸要趨于平均利潤。企業(yè)在其擴張過程中，一定會歸于常態(tài)。果然，90年代中期，房地產(chǎn)行業(yè)遭遇猛烈震動，由于萬科早就進行了風(fēng)險控制，在此風(fēng)潮中，逆水行舟，實力得到進一步增長。
　　王石的遠見，90年代中期就已顯現(xiàn)。企業(yè)多元化漸成潮流時，他反其道而行之，實行專業(yè)化。當時，由于攤子鋪得太大，萬科業(yè)績開始徘徊。隨后，王石做出了決定萬科命運的決定：收縮戰(zhàn)線，專注于住宅地產(chǎn)。1995年年末，萬科開始將業(yè)務(wù)縮小到京、津、滬、深4個城市的住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)。2001年，萬科將萬佳百貨72%的股份賣給了華潤總公司，至此，萬科完完全全變成專一的地產(chǎn)公司，成為中國地產(chǎn)第一品牌。而后來多元化擴張的企業(yè)，莫不大傷元氣。
　　盡早讓出總經(jīng)理的位置，更讓王石走在一般企業(yè)家的前面。從1990年代開始交權(quán)，到郁亮正式接班，在萬科，沒有出現(xiàn)老板與職業(yè)經(jīng)理人的紛爭，也沒有諸侯內(nèi)斗的血腥場面出現(xiàn)。這無疑得益于王石對于人性的洞察，對于“天下大勢”的把握與遵從。在王石看來，創(chuàng)業(yè)成功既確立創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中的權(quán)威作用，又形成了他們的經(jīng)營模式。但是，競爭環(huán)境在變，許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都是糟糕的管理者。為此，王石成為“職業(yè)經(jīng)理階層”最積極的倡導(dǎo)者和推動者，他將自己定位于萬科“最大的職業(yè)經(jīng)理人”。時至1999年春天，他終于辭去總經(jīng)理之職，只出任董事長，完成了一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移的使命。
　　更難能可貴的是，王石對于商業(yè)“大道”的堅守——萬科因堅持不行賄，而成為業(yè)內(nèi)的另類。在王石看來，市場經(jīng)濟由契約精神來駕馭，不搞不正之風(fēng)，恰恰符合了市場經(jīng)濟原則。這樣也許現(xiàn)在可能會吃虧，但是，它符合現(xiàn)代商業(yè)社會的基本規(guī)則，從長遠和全局來看，一定會更有前途。在官商勾結(jié)最盛、背離真正商業(yè)化最遠的地產(chǎn)行業(yè)，萬科的不行賄，更如一股清流。萬科多年來之所以持續(xù)發(fā)展，掌舵者王石沒有像周正毅、楊斌等人那般身陷囹圄，對整個企業(yè)界來說，是令人深思的。
　　
　　（方子俊綜合自《南昌晚報》
　　《中國新時代》）