一、結構性成本動因與成本決策
　　
　　結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間，而且一經確定往往很難變動。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。
　　1、規模經濟，它是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。規模經濟可以使以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動，它的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力，使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規模不經濟。
　　2、上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為使自己所負責的業務領域更廣更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，使企業獲得更多的附加值。它是確保穩定供求的一種重要手段，可使企業減少對供應商的依賴程度。整合還可以帶來聯合作業的經濟性，并帶來各種無形資源的積累，包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。建立的專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業的沖擊。
　　資產重組與企業購并是我國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因可以使企業在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現在的整合程度或解除整合。
　　3、地理位置。企業的地理位置可以若干種方式影響成本。由于工資水平和稅率在不同國家、城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響產品需求，而且影響企業經營觀念和方式。此外，處于優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多人才。相對能源和原材料供應商的地理位置也是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
　　4、技術是影響企業成本的又一重要因素，技術包含于企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。只有那些能保持企業成本領先地位的技術變革才能為企業帶來持久的成本優勢，但技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速的行業，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。
　　
　　二、執行性成本動因與成本決策
　　
　　執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
　　1、生產能力運用模式，它主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。需要指出的是，生產能力利用率的提高并不總意味著企業效率的改善。若有的企業產量提高而銷量不變就會造成成本降低的假象，固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。
　　2、全面質量管理。與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，企業的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的企業來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。
　　傳統的成本管理會計可計量的、按照成本核算制度計算的成本為核心內容，以物治人，現代成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。
　　上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。比如說企業的規模應適應其發展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡可能加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
　　總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
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