施工企業成本管理的問題及措施

　　【摘要】成本管理體現在工程項目管理的全過程中。在推行項目管理的實踐中，筆者就項目成本管理存在的一些問題及相應對策談一些粗淺看法。
　　施工企業的產品與其他企業的產品不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目也是一個單位工程。
　　
　　一、施工企業成本管理存在的問題
　　
　　（一）工程項目管理不規范
　　項目管理不規范體現在組織機構上。近年來，施工企業一直都在探索體制改革，一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業還各種體制并存。實行工程項目管理，使企業管理層與作業層分離，缺乏約束機制，各種管理漏洞百出，出現“一放就亂”的現象；與此相反，一些企業一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又負擔著企業在項目上對業主的履約責任，項目班子的積極性得不到充分發揮，工程進度上不去，出現“一收就死”，給成本管理工作規范化、系統化、一體化帶來了很大的障礙，成本管理難以實現。
　　
　　（二）成本管理工作流于形式
　　通常項目到手，僅忙于做開工前的物質準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到實處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴重影響了成本的真實性，管理工作流于形式。
　　
　　（三）成本控制乏力
　　項目核算的成本與預算費用不能相互對比。老建筑企業，由于其部門多、人員復雜且文化水平不高，管理水平仍處在原始階段上，成本控制手段落后，成本控制的時間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度。
　　
　　（四）市場競爭不規范
　　建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標，有些甚至低于成本價，主要建筑材料價格頻繁地上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。工程預算滯后，開工無核算，竣工無決算，工程竣工二、三年了決算還未定案是常事，嚴重影響了成本核算的真實性和完整性。
　　
　　二、強化項目成本管理的措施
　　
　　（一）選好項目經理，配備好項目班子
　　選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既各負其責，還要具備相關的專業知識，團結協作的敬業精神。明確項目組織的管理有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。
　　
　　（二）提高全員成本管理意識
　　首先必須明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。應全員參與，樹立全員經濟意識。提高全員經濟意識應做到以下幾點：
　　１.由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。
　　２.建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復雜，系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽核等機構，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
　　３.在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內部成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內部成員。
　　４.具體考核措施。可以在項目部內部成立一個考核小組，在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本的完成情況進行商議考核，在各自責任成本范圍內實行獎懲。
　　
　　（三）采取技術措施控制項目成本
　　一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案；二是在施工過程中，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；三是在竣工驗收階段，注意經濟、技術處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。
　　
　　（四）采取預算措施控制項目成本
　　要抓住以施工預算為基礎計劃的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。
　　１.人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量上控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　　２.材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要作好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對工程進行功能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。二是對材料價格進行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先是對市場行情進行調查，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優選購；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
　　３.機械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班費，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作、經常性修理等各項費用的開支管理，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
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