平衡模式下戰略性企業業績評價體系研究

　　【摘要】本文通過分析平衡模式的平衡機理及其內在缺陷，揭示了平衡模式執行困難的原因，提出了構建平衡模式下戰略性企業業績評價體系的思路。
　　
　　引言：業績評價發展演進至今，已從財務模式和價值模式階段發展到平衡模式階段。盡管眾多的學者在平衡模式的研究上作出了重大的貢獻，許多公司也紛紛采用這種先進的業績評價模式，但是實踐表明，平衡模式在實施的過程中不斷暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會嚴重影響其應用價值。因此平衡模式的執行仍然是一個亟待解決的問題。
　　
　　一、平衡模式的平衡機理分析
　　
　　平衡計分卡是平衡模式的載體。它從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰略目標轉變為特定的指標和目標，并以此來考察公司的業績。
　　平衡模式是一種綜合業績評價方法，平衡計分卡倡導的是平衡、持續的發展能力，這就構成了管理中績效評價的新標準，它充分體現了綜合與平衡的思想。一般認為，平衡模式的平衡機制主要實現了外部與內部、結果與動因、定量與定性、短期目標與長期目標以及利益相關者之間的五個方面的平衡。平衡計分卡所包含的這五種平衡關系集中體現了企業作為一個獨立經營的經濟實體，它在運行過程中所涉及到的人力、物力和財力這三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環境條件下實現有效配置和企業綜合平衡的客觀規律性。
　　
　　二、平衡模式的內在缺陷和執行困難的原因
　　
　　盡管平衡模式在研究領域取得了較大的成功，但是由于平衡計分卡執行困難，在實際應用領域卻沒有發揮出它應有的功效。平衡計分卡執行困難的原因主要有以下兩大因素。
　　
　　（一）難以實現真正的平衡
　　1.如何實現平衡的問題沒有得到解決。平衡模式雖然要求企業實現這五個方面的平衡，但是它本身并沒有說明如何實現這幾個方面真正的平衡。大家利用它可幫助企業實現這些平衡，但它自身卻無法自動實現目標和指標間的平衡。并且平衡模式各種力量內部的矛盾，比如短期利益和長期目標的矛盾，也讓平衡難以實現。甚至有學者認為平衡計分卡本身就能實現上述五個方面的平衡，這一點在理論和實踐上都無法得到證明。
　　2.指標的設計和分解困難也是難以實現平衡的一個重要原因。由于企業生產經營過程的不同功能和不同目的，指標體系的設計成為工作量大、難度多的環節。并且指標分解往往使指標數量越來越多，難以落實，不易進行管理和監督。指標分解常常用不同的指標對同一事物進行描述，指標間是互相包含的關系，引起指標設置的重疊，對同一內容的重復考核，缺乏系統性。對于綜合績效的評估，常常是指標的集成，而指標集成往往破壞了平衡。
　　
　　（二）企業戰略執行困難
　　1. 不適用于戰略制定。企業實施平衡模式必須具備統一的戰略語言。 然而，從平衡計分卡不同的角度描述戰略可能產生不同的戰略描述方式。如，從財務角度出發，通過收入和利潤增長來描述戰略；在客戶方面，用客戶的滿意程度來描述戰略；從內部流程上看可能用產品開發和成本領先來描述戰略；而從學習和成長的角度更有可能從人力資源的角度來描述戰略，很難尋找到有關全局框架的建議，從而難以對戰略達成共識，嚴重影響了戰略的制定和實施。實際上，平衡計分卡并不是制定戰略的工具。運用這一方法的前提是企業已經確立了一套較為完整的經營戰略。因此，試圖通過導入平衡計分卡來制定企業經營戰略的認識是錯誤的。
　　2.員工溝通的障礙。由于平衡模式是基于企業戰略的一種業績評價系統，因此，全體員工是否清楚企業戰略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。然而，由于平衡計分卡無法全面地描述戰略，戰略也就無從分解，管理者之間以及管理者與員工之間也就無法輕松地溝通。而且，實踐表明，平衡計分卡并沒有設計一套自上而下的溝通和協調機制，大多數公司中只有少數員工明白公司的戰略，這也使實施評價體系受到嚴重影響。
　　
　　三、平衡模式下戰略性企業業績評價體系的構建
　　
　　為了克服平衡模式的缺陷，改變執行困難的局面，有必要找到一種有效的執行工具，使平衡模式得以有效實施，發揮出其真正的實用價值。
　　
　　（一）構建平衡模式下戰略性企業業績評價體系的基本原理
　　理想的業績評價體系必須體現企業的戰略并反映戰略的執行狀況，以企業的戰略目標為核心，將戰略體現于業績評價體系中。與傳統業績評價系統相比，戰略性業績評價系統中的戰略業績評價始終圍繞企業戰略這個核心，通過業績評價密切監督和控制戰略經營單位戰略的實施過程，有利于企業的長期發展。因此戰略性業績評價是:結合企業戰略來動態地評價戰略目標的完成程度并及時反饋信息的過程，它不僅僅是一種業績評價系統，更重要的是一種戰略管理系統。平衡模式雖然也可以與戰略結合，但是由于其上述眾多的局限性，使其結合的能力和執行的效果受到嚴重影響。
　　為了解決平衡模式執行困難的問題，可以引進平衡計分卡的執行工具——戰略地圖來構建平衡模式下戰略性企業業績評價體系，以實現這一目標。戰略地圖是平衡計分卡的發展和升華，是描述和溝通戰略的動態可視工具。戰略地圖也是企業實施平衡模式下平衡計分卡業績評價體系最重要的核心工具。透過對企業戰略地圖的探討，可以清楚地找出企業核心經營策略，經由財務、客戶、內部流程及學習成長四大構面的因果有效連接，促成組織策略行為的一致性；再經過不斷地系統反饋到學習，打造出高績效的組織團隊。戰略地圖表面上只是提供了一種很好的形式，把戰略轉化為簡單易用的地圖的邏輯結構，但它隱含了戰略管理和績效測評兩種思想的精髓。戰略地圖是戰略管理和績效測評的完美結合，是戰略和戰術的完美結合。
　　所以，平衡模式下戰略性績效評價體系構建的基本原理是：以企業戰略目標為核心，以執行為原則，以平衡為準則， 以平衡計分卡為載體，以戰略地圖為依托執行工具，建立行之有效的戰略評價體系。筆者將這種模式簡稱為戰略平衡模式。
　　
　　（二）繪制平衡模式下戰略性企業業績評價體系
　　平衡模式下戰略性企業業績評價體系的繪制是以平衡計分卡和戰略地圖為兩大主體，將戰略逐步分解進而形成業績評價體系，然后執行的過程。卡普蘭和諾頓已經繪制出了完善的戰略地圖標準模板。戰略平衡模式中的戰略地圖作為系統的核心，是企業戰略和業績評價的執行工具，起著連接戰略評價體系和執行行動方案的橋梁作用。戰略平衡模式系統中包含了四個子系統，分別是戰略形成與分解系統、設計評價指標系統、溝通與執行系統、評價與反饋系統。四個子系統以戰略地圖為核心互相銜接、相互作用，組成一個永續循環的有機整體。戰略平衡模式在戰略層面和戰術層面指導了企業戰略的實施，使企業充分發揮戰略的導向作用。它能以戰略為核心將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標。由溝通戰略與目標開始，利用一套能使高級管理者快速而且全面了解公司經營狀況的指標體系，把任務和決策轉化成目標和指標，從戰略管理出發，繼而走向業績管理，因而有助于管理者始終關注整個業務活動的發展過程，并確保現在的實際經營業績與公司的長期戰略保持一致。
　　從下圖可以看出，戰略平衡模式就是在戰略地圖下繪制出企業遠景戰略、目標的關系網和評價指標價體系，使得企業通過各種基本評價指標及相互關系將戰略最終落實到具體行動內容上。戰略平衡模式以平衡計分卡四個基本維度為基礎，因果鏈和價值鏈的縱橫交叉，反映了一種垂直和水平方向的平衡，有效保證了系統的整體性能。戰略平衡模式水平方向的四個層次上的四個組成部分就是平衡計分卡的四個角度，其縱向方向代表在不同角度里要表明的最重要的戰略主題目標以及他們內部之間的因果聯系和企業目標溝通和執行的過程。因此，基于平衡模式下的戰略戰略性業績評價體系開始于戰略目標，最終又回到戰略目標。它的設計流程，就是以實施戰略為導向， 以業績評價為主體，是在整個體系結構上采取行動的過程。
　　
　　
　　
　　四、平衡模式下戰略性企業業績評價體系的優點及可行性分析
　　
　　戰略平衡模式糾正了傳統業績評價體系和單純的平衡計分卡在業績評價和戰略實施中的缺陷。其明顯優勢是保障了系統的有效實施和執行，最終能夠實現對企業業績有效的評價和企業戰略的雙重目的。結合其優點，其可行性主要表現在以下幾個方面：
　　
　　（一）澄清戰略并建立共識，建立公司的遠景與戰略
　　戰略地圖的最重要意義之一在于它提供了一種通用的戰略描述語言，有助于管理者就組織的使命和戰略達成共識，使戰略的實施成為可能。戰略平衡模式用戰略地圖來描述戰略，然后將管理系統與平衡計分卡銜接，從而與戰略掛起鉤來。只有企業各部門對戰略建立共識，才能實現管理者之間以及管理者與員工之間輕松溝通，使戰略執行協調一致。戰略平衡模式的繪制過程就是遠景與戰略的制定與形成過程。在戰略實施過程中，每一個行動都會在無形當中受到遠景和戰略的引導，真正發揮戰略的導向作用。
　　
　　（二）戰略易于目標分解，有利于績效指標體系的設計與建立
　　在戰略平衡模式下引進戰略地圖后，可以很容易地按照戰略地圖將戰略在四個方面依序展開，成為具有因果關系的局部合理目標。然后根據這些局部目標組織四個層面的關鍵成功因素找出最具意義的關鍵衡量指標，將其轉化為關鍵業績指標后，可以通過對關鍵業績指標的控制達到對戰略執行的把握。這樣，一個抽象的戰略計劃就變成了一個看得見摸得著的具體的綜合測評指標。同時，在構建策略地圖中通過識別戰略主題可使企業戰略的不同目標得到相互支持和促進，有利于企業平衡長期和短期的經營行為，實現戰略層次的綜合平衡。
　　
　　（三）實現企業內部的有效溝通及協調
　　戰略平衡模式提供了一個描述戰略的統一方法。戰略地圖模板為戰略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的清單，使戰略目標和各項指標可以被建立和管理，也使企業自上而下的溝通成為一種可能。戰略平衡模式的網絡關系使企業的關鍵關系可視化，可以讓員工明了其工作和企業整個目標間的聯系，使戰略在企業的各個角落得到宣傳和溝通，使員工在追求企業目標下的協同工作成為可能。戰略平衡模式建立了一個自上而下的溝通執行系統，形成一套簡潔的結構化、一致化的語言來說明戰略地圖，使員工理解戰略地圖，主動展開戰略地圖。高層達成共識之后，傳達到中層、基層，在縱向上可保持戰略目標的一致。同時，不同職能部門、業務部門之間的溝通也可使橫向之間保持協調。通過溝通和協調，最終將目標在四個方面轉化成便于考評的業績指標，落實到日常具體的業務活動中。
　　
　　（四）建立及時、有效的反饋評價體系
　　系統實施后應該隨時關注執行的效果，以便考察指標體系設計得是否科學，戰略制定能否真正反映企業的實際情況。戰略平衡模式體系清晰的層次結構模型使構建有效的反饋評價機制成為可能。戰略平衡模式可以根據評價結果檢查戰略實施情況并重新檢查組織的內外部環境，據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略平衡模式的動態特征。即：實現了戰略制定—— 戰略評價體系實施—— 評價反饋—— 戰略修正的目標。只有不斷修正戰略平衡模式的衡量指標，根據環境的變化改進公司戰略，才能使戰略平衡模式在執行中不斷完善和發展，使企業更好地實現長期、穩定發展。