絲寶品牌為何要出售？

　　10月2日晚間，朋友發(fā)來一則短信，言到“絲寶日化以3.17億歐元賣給德國拜爾斯道夫”，一紙協(xié)議吹散今年以來眾多傳聞。
　　
　　初聞來心中還是不免生出悵然，同過去一樣，覺得又有一批民族品牌被出售了。但深入思考下去，我卻發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)一次又一次為熊貓的出售、小護(hù)士的出售、羽西的出售而扼腕嘆息，但嘆息卻在不停的繼續(xù)。每當(dāng)消息傳來時(shí)，我們除了大抒一番民族義憤外，卻依然沒有阻止大寶的出售、舒蕾的出售以及下一個(gè)品牌的出售。
　　此次面對絲寶品牌的出售，我們似乎更應(yīng)該拿出一些責(zé)任來，好好分析一下背后的原因了，絲寶品牌為什么要出售？
　　
　　第一個(gè)問題是：絲寶品牌是否應(yīng)該出售以及能否被出售？
　　
　　
　　從經(jīng)濟(jì)理性而言這是一個(gè)偽問題，對于一個(gè)遵循市場規(guī)律的企業(yè)而言事實(shí)上不存在是否愿意出售的問題，只存在是否有一個(gè)合理價(jià)格的問題，因?yàn)樗泄蓶|都在謀求價(jià)值的最大化。因此只要在一個(gè)合理的協(xié)議定價(jià)方式下雙方達(dá)成一致，絲寶向任何一方出售品牌都是符合經(jīng)濟(jì)理性的。大家大可不必為絲寶出售給德國企業(yè)而憂心，事實(shí)上隨著經(jīng)濟(jì)全球化，將會(huì)有越來越多的涉及多變的并購行為發(fā)生。在中國經(jīng)濟(jì)走向全球化的必然過程中我們更多的是要學(xué)會(huì)寬宏與接納，而大可不必為絲寶品牌的出售作出道德評價(jià)。
　　而真正的問題在于，絲寶品牌能被出售嗎？盡管中國的化妝品行業(yè)是一個(gè)高度市場化的行業(yè)，眾多經(jīng)濟(jì)成分與眾多國家的企業(yè)早就已經(jīng)參與到激烈的市場市場競爭之中。但這是否就意味絲寶品牌出售就是一個(gè)完全的市場行為，而不需要接受任何國家經(jīng)濟(jì)管理部門對此行為帶來的后果作出評估呢？畢竟是絲寶出售的是一個(gè)擁有四個(gè)知名品牌，在中國洗護(hù)發(fā)市場占近10%市場分額，僅次于寶潔與聯(lián)合利華的的重要企業(yè)。被并購后僅寶潔、聯(lián)合利華、拜爾斯道這三個(gè)國外企業(yè)就將占中國洗護(hù)發(fā)市場70%，而此舉是否會(huì)給整個(gè)中國洗護(hù)化市場的的其他品牌的未來競爭帶來不利影響，目前來看是無法作答的。因此在全球并購的過程中，中國經(jīng)濟(jì)管理部門是否應(yīng)該多些行之有效的管理手段與工作，建立一個(gè)公平有序的競爭環(huán)境來真正扶植并幫助所有企業(yè)（而不是某一類企業(yè)）的成長。
　　
　　第二個(gè)問題是：絲寶品牌不出售是否就能獲得最大的收益？
　　
　　這是問題的核心，顯然絲寶已經(jīng)作出了否定的回答。如果企業(yè)不被出售而能獲得更大的收益，相信不會(huì)有人作出這樣的選擇。畢竟品牌出售是一種非常特殊的經(jīng)營行為，絕大多數(shù)企業(yè)，以及絲寶在過去十年中也沒有作出這樣的選擇。因此我們可以認(rèn)為絲寶選擇品牌出售一定有其內(nèi)在原因，這種內(nèi)在的原因使得絲寶放棄了長期收益而選擇了短期獲利。
　　1.作為企業(yè)核心的營銷模式正在出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減。由于競爭對手的跟進(jìn)模仿，終端資源的稀缺性所導(dǎo)致的終端資源獲取成本的增加、零售企業(yè)議價(jià)能力的提升，大大削弱了終端資源的盈利能力。作為終端營銷模式的開創(chuàng)者，絲寶營銷模式受到挑戰(zhàn)。
　　2.難以保障現(xiàn)有品牌的可持續(xù)發(fā)展。絲寶過分注重短期銷售增長，在消費(fèi)者需求洞察與產(chǎn)品基礎(chǔ)研究上做的還不夠，對市場及品牌缺乏長遠(yuǎn)培育；一旦營銷環(huán)境出現(xiàn)變化缺乏足夠的適應(yīng)性。事實(shí)上2001年后日化旗下四大品牌的銷售額和增長速度也受到了一定影響。
　　3.新產(chǎn)業(yè)與營銷模式的探索出現(xiàn)問題。絲寶產(chǎn)業(yè)陸續(xù)涵蓋了日化、衛(wèi)生品、藥業(yè)、旅游業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)這六大產(chǎn)業(yè)，也包括成立獨(dú)立于現(xiàn)有營銷系統(tǒng)的衛(wèi)生用品事業(yè)部，希望對新的產(chǎn)業(yè)與銷售模式進(jìn)行探索。但由于缺乏人才與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果都并不成功，這就使得絲寶只得繼續(xù)將主要資源集中在日化上進(jìn)行發(fā)展，進(jìn)一步加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
　　4.組織能力未能有效提高。盡管絲寶近年來也進(jìn)行了諸多改善，包括圍繞利潤中心，進(jìn)行裁員減薪、撤出部分終端，逐步壓縮終端營銷費(fèi)用；分離部分策劃職能，在上海設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)為與國際4A廣告公司進(jìn)行合作；剝離物流體系，逐步實(shí)施ERP戰(zhàn)略。但由于高度集權(quán)的企業(yè)文化，單一股東絕對控股的治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)始人無法有效退出的人才危機(jī)都大大削弱了絲寶力圖改革的成果，使得組織能力未能得到有效提升與改變。
　　回顧許多品牌的歷程我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：隨著企業(yè)的發(fā)展，在每個(gè)階段中，戰(zhàn)略、產(chǎn)品，渠道、組織等方面都有自己的使命和特點(diǎn)，這對不同發(fā)展階段的企業(yè)也提出了不同的要求。很顯然，同眾多從“中國式營銷”一路走來的企業(yè)一樣，在一個(gè)新的歷史階段，面對更加激烈的競爭與強(qiáng)大的國外對手，絲寶所有者梁亮勝顯然正在失去過往的自信，似乎也很難對企業(yè)的未來發(fā)展作出準(zhǔn)確的預(yù)期，在他們心中