中國企業跨國并購的動因及風險研究

　　【摘要】隨著我國經濟的發展，越來越多的企業走出國門，通過跨國并購擴大生產規模，開拓國際市場。這是我國企業應對經濟全球化和技術進步挑戰的需要，是解決經濟發展與資源短缺矛盾的需要。但是，跨國并購本身是一個復雜的系統過程，會面臨各種風險。本文試圖對中國企業實施跨國并購的動因以及跨國并購中的風險問題進行分析。
　　
　　在經濟全球化背景下，向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為中國企業資本經營的重要手段。早在2002年，中海油就斥資12億美元收購了澳大利亞和印度尼西亞的兩塊石油天然氣田；2004年12月聯想集團以17.5億美元收購IBM個人電腦事業部，一舉躋身世界三大PC廠商；2005年7月，中國華能集團公司以2942.3萬澳元的價格收購了澳大利亞蒙托煤礦25.5%的股權；而最近中國互聯網歷史上最大的并購案又將這一趨勢推向一個高潮，阿里巴巴收購了雅虎中國的全部業務。中國企業跨國并購大潮可謂風起云涌。
　　
　　一、中國企業跨國并購動因分析
　　
　　（一）繞過貿易壁壘
　　跨國并購避開了國外知識產權保護壁壘，快速進入戰略性行業。近年來，隨著各國關稅的普遍降低，貿易保護主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護工具的國家越來越多，他們為企業出口設置重重障礙，形式表現為：一是進口配額限制，比如歐盟給予中國彩電企業40萬的進口配額；二是反傾銷調查。國際反傾銷案件數量正呈螺旋式上升趨勢，作為WTO新成員和出口大國的中國已成為遭受反傾銷指控最多的國家。不久前，繼歐盟之后，美國又揮起反傾銷大棒，對中國彩電征收高達20%~25%的反傾銷稅，使企業出口成本大為增加，產品價格毫無優勢，幾乎退出美國市場。對這些貿易壁壘措施，中國企業為擴大國外市場，尤其打入歐美發達國家市場不得不通過并購或直接投資繞開貿易壁壘。比如TCL收購施耐德電子、海爾收購意大利一冰箱廠，這些并購都使企業生產當地化，從而立足東道國，繞開關稅非關稅壁壘，同時也通過兼并減少市場競爭對手。
　　
　　（二）獲取戰略性資源
　　中國經濟飛速發展，國內有限的資源難以滿足經濟快速發展的需要，而世界上越來越多的國家對初級形態的資源出口采取限制政策，對石油等礦產資源的需求使海外投資成為中國企業利用國外資源的必然選擇。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權和收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目，獲得了數千萬噸原油地質儲量；后者于2005年10月耗資41.8億美元成功收購哈薩克斯坦石油公司（PK），此舉意味著中石油將擁有PK公司在哈薩克斯坦的12個油田的權益，得到了已證實的和可能的5.5億桶石油儲量，緩解了國內對石油需求的緊張局勢。
　　
　　（三）提升技術創新能力
　　在當前跨國公司對我國大規模的制造業轉移中，核心技術空洞化已經成為轉移過程中的主要問題，技術特別是核心技術的缺失是中國企業的最大軟肋之一。通過并購的方式直接接收外國企業的技術研發部門是中國企業盡快提升自己技術創新能力的一種有效途徑。
　　我國的盛大網絡游戲公司設立時只是一家游戲代理，沒有任何研發能力，它通過收購韓國網絡游戲開發商ACTOZ的控股權而立刻獲得了游戲產品開發能力；另外，通過對全球領先的網絡游戲引擎技術開發企業——美國ZONA公司的收購，在短短的兩年時間使自己取得了行業領先的技術地位，這是其他方式無法達到的。
　　2005年底，聯想宣布以17.5億美元收購IBM的PC業務，不僅獲得了IBM的PC業務和市場，同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發能力、研發技術、品牌以及其在全球注冊的4000多項專利，迅速提高了自身技術實力和自主創新能力。如果聯想完全依靠閉門研發，要達到這樣的技術水平恐怕要多年以后。與自我發展構建企業核心競爭力相比，跨國并購時效強、低成本，特別是當某種知識和資源專屬于另一企業時，并購就成為獲取該優勢的唯一途徑。
　　
　　（四）拓展發展空間，搶占國際市場
　　中國企業通常采取貿易的方式進入國際市場，但對于歐美高度發達和成熟的市場，新品牌的進入是異常困難的，巨額廣告費用、營銷費用等進入成本是相當高昂的。由于中國企業大多缺乏國際性品牌，使得產品在國際市場銷售不暢，只能貼牌生產賺取低廉的加工費，因此，通過跨國并購盡快建立起中國企業的國際品牌并形成自己的營銷網絡，既能滿足企業發展的需要，又能迅速有效地開拓國際市場。2002年9月，TCL集團以820萬歐元收購號稱“德國三大民族品牌之一”的施耐得，使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業40萬臺配額的總和。
　　
　　二、跨國并購風險分析
　　
　　（一）缺乏明確的跨國并購戰略目標
　　企業并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續發展能力，這就要求企業注重戰略并購。而中國企業跨國并購的動機則復雜得多，特別是一些大型國有企業集團，由于他們往往不是在一個完全的市場經濟中參與競爭，所以在跨國并購時也往往不完全遵照價值分析和商業規律。在經濟崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國家政策鼓勵、填補技術空白和建立完整產業鏈”為由四面出擊，進行海外并購。當跨國并購的商業考慮讓位于政治使命、管理者業績甚至資產轉移等因素之后，跨國并購的風險便大大增加。
　　
　　（二）企業并購中的操作風險
　　1.信息不對稱風險
　　在并購戰中，能否及時獲取真實、準確與有效的信息是決定并購行動成敗的關鍵。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，并購方很難在相對短的時間內全面了解目標方。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實際并購中，有好多企業因為事先對被并購企業的盈利狀況、資產質量、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。
　　2.融資風險
　　每一項并購活動背后幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成并購過程。企業并購后能否及時形成足夠的現金流入以償還借入資金以及滿足并購后企業進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。在實踐中，并購動機以及目標企業并購前后資本結構的不同，還會造成并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務資金投入比率的種種差異。與并購相關的融資風險具體包括：（1）在時間上和數量上是否可以保證需要；（2）融資方式是否適應并購動機，是暫時持有還是長期擁有；（3）現金支付是否會影響到企業正常的生產經營和杠桿收購的償債風險等。
　　3.反收購風險
　　在通常情況下，被并購企業對他方的收購行為往往持不歡迎或不合作態度，特別在面臨敵意收購時，他們可能會不惜一切代價組織反收購，提高并購成本，增加并購后的整合難度。一般說來，被并購企業主要是采取經濟手段和法律手段來實施接管防御的。
　　
　　（三）并購后的“不協同”風險
　　按照西方國家公司并購的理論，公司并購能夠產生協同效應，即公司并購所呈現出來的兩個公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現象，包括經營協同、管理協同和財務協同三種基本形式。然而公司并購中的協同效應僅是一種預期，并不是現實的效應。并購之后，并購方企業和目標方企業將面臨一段整合期，協調雙方之間的各種矛盾，實現經營管理以及文化等諸多方面的協同，這個階段的工作更復雜、更艱巨，更具風險性。
　　
　　1.規模經濟風險
　　并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。
　　2.管理風險
　　初步完成并購的前期工作后，企業應充分調整管理隊伍，進行人員培訓，提高并購后企業的整體效率，從而實現管理協同效應。從目前我國企業實施跨國并購的情況來看，很多企業沒有達到預期的效果，這凸顯出我國企業在跨國并購整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際經營經驗和水平的管理團隊。并購后管理人員、管理隊伍能否得到合理配備，管理手段能否具有一致性、協調性，管理水平能否因企業發展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，極易造成管理風險。
　　3.文化風險
　　我國的文化和西方國家的文化差異較大，如中國的文化和歐美文化，這使我國企業實施跨國并購在文化的整合上將面臨巨大的困難。我國企業海外并購的目標企業，大多是歐美成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰略的一部分，中國企業不僅需要吸收被并購企業文化中先進的成分，還必須放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化。企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的重要內容，并購雙方能否達成企業文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。
　　
　　（四）其他風險
　　1.政治風險
　　進行海外并購的中國公司大多是國有企業，即使有些不是國有企業，也與政府有著千絲萬縷的聯系。這種政府背景對中國企業在海外并購有時會帶來一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業，有的甚至設置障礙阻止中國企業在海外并購。如由于制度和國家安全等因素，美國政府就對中海油收購優尼科進行全面的干涉，導致中海油收購的失敗。
　　2.法律風險
　　這主要是由于缺乏對東道國的法律、政策的熟悉與了解而使并購行動帶來風險。如西方國家出于公平競爭的考慮，制定了一些反壟斷法案，這些法案可能會制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。
　　
　　三、跨國并購風險的防范
　　
　　（一）在并購前，要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異
　　為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業所在國的政治環境、經濟環境、法律環境以及風俗文化環境。對于這一問題，中國企業要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策和企業自身的狀況以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業的力量是無法做到充分了解的，應該大力發展社會中介服務機構來為企業提供這方面的信息。這樣可以發揮專業優勢，解決企業在這方面的信息不對稱。
　　
　　（二）要有明確的國際化發展戰略
　　面對企業競爭全球化和中國貿易開放的大環境，面對國內、國際市場兩線作戰的局面，中國企業在通過海外并購尋求發展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰略定位，找到一條適合自身實際狀況的發展道路。一個企業要進行擴張，首先需要制訂戰略規劃，有了戰略規劃就有了選擇并購對象的標準。現實的選擇是，在不斷提高競爭能力的基礎上，中國企業的跨國并購可以從進入市場和獲得戰略性資源（技術、品牌）兩個方向逐步實施。在進入市場方面，特別需要考慮現有競爭優勢的可移植性，從具有發展潛力的新興市場入手成功的幾率更大；而針對戰略性資源的并購應與企業確定的目標市場相配合，與企業自身的管理能力相適應。中國企業可以通過國際競爭力的逐步培育來提升企業在國際市場中的地位，并最終成為全球領先的企業。
　　
　　（三）提高整合能力
　　首先，企業要制定一套完善的整合計劃并認真加以實施。完善的整合計劃包括確定具體的目標、工作方案、時間表，明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面以及相應所必須具備的溝通計劃等。在這一基礎上進行具體的整合規劃。
　　其次，要做好企業文化的融合工作。跨國并購整合風險不同于國內并購的整合風險，其中最為重要的就是文化背景差異的整合。解決這個問題關鍵在于要主動吸收國外企業先進的文化來創造“共同點”，在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。具體模式包括：
　　1.注入式：當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善、瀕臨破產時，并購企業的優勢文化容易把優秀文化注入目標企業，利用優秀文化去激活閑置的資產，達到企業并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。
　　2.適應式：有些目標企業的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優于主并企業文化。在這種情況下，并購企業可考慮采用文化適應戰略，吸收目標企業文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業文化中。
　　3.滲透式：并購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強的凝聚力。此時，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創建更優秀的新型企業文化。
　　4.分隔式：在跨國并購過程中，如果并購方文化本身屬于多元文化，目標企業文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受并購方的文化，而且這種文化也不會給并購企業的經營管理活動帶來負面影響，可考慮采用分隔式戰略。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
　　
　　四、結語
　　
　　“走出去”趨勢是一個積極的現象，這說明中國正在更廣泛的領域、更高層次上融入世界經濟體系。然而，中國企業跨國并購的腳步才剛剛邁出，對于真正的跨國經營還很缺乏經驗，所以遭遇各種挫折是在所難免的。跨國并購不但需要企業家具備經濟、技術和法律素養，而且需要懂得國際政治和具備社會公關的能力。因此，要積極借鑒世界跨國公司的先進管理理念和經營方式，大膽拿來為我所用，積極消化吸收，在具備基本能力的條件下，實施跨國并購活動，在并購整合過程中，不斷提升企業的國際競爭力。