集團(tuán)公司資金集約化管理淺析

　　【摘要】資金集約化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，面臨諸多問題，必須綜合考慮各種因素進(jìn)行資金管理模式的再造。
　　
　　集團(tuán)公司集約化管理主要指企業(yè)人、財(cái)、物資源的集中、高效管理。人、財(cái)、物管理以資金管理為中心，資金的集約化往往成為集團(tuán)公司發(fā)展的瓶頸，因此，建立科學(xué)的資金管理體系，發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金風(fēng)險(xiǎn)已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)普遍的共識(shí)。
　　
　　一、集團(tuán)公司資金集約化面臨的問題
　　
　　目前大多集團(tuán)公司都不同程度的實(shí)施了資金集約化管理，主要目的是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)‘三高三低’，即：資金歸集度高，資金沉淀低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監(jiān)管度高、資金風(fēng)險(xiǎn)低。但由于資金集約化是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，在具體實(shí)施中往往會(huì)出現(xiàn)以下問題：
　　（一）集團(tuán)公司對(duì)基層單位資金無(wú)法做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，資金歸集度難以迅速提高，仍有大量的資金沉淀在基層單位，難以發(fā)揮資金整體優(yōu)勢(shì)。
　　（二）資金管理平臺(tái)不統(tǒng)一，基層單位資金歸集渠道、管理模式各不相同，資金歸集度與基層企業(yè)利益不掛鉤，影響基層企業(yè)集中資金的積極性。
　　（三）集團(tuán)公司資金集中后，降低了存貸規(guī)模，提高了整體資金效率，但由于解決不好集中與集權(quán)的關(guān)系，往往會(huì)造成基層企業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展資金短缺，資金效率降低，基層市場(chǎng)受益的降低減弱了資金效益。
　　
　　二、以上問題形成的主要原因
　　
　　（一）上下之間對(duì)資金管理模式?jīng)]有形成統(tǒng)一共識(shí)。由于歷史原因，各單位原已形成了自身的資金管理模式、業(yè)務(wù)流程，這些固有的流程模式必然與新的資金集約化要求存在矛盾。因此，資金集約化必須制定規(guī)范化的流程、模式，并順利地復(fù)制到各基層單位。
　　（二）沒有形成統(tǒng)一的資金管理組織體系。資金集約化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須形成自上而下的組織體系，如果各單位資金管理體系不統(tǒng)一，結(jié)算中心、資金管理小組并存，組織機(jī)構(gòu)混亂，必然造成職責(zé)不清，管理模式無(wú)法復(fù)制，導(dǎo)致管理上的低效率。
　　（三）信息反饋機(jī)制落后。資金集約化，必須有強(qiáng)大、高效的信息反饋系統(tǒng)支持，而業(yè)務(wù)部門信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)部門的信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)資金管理系統(tǒng)與銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)大多相互獨(dú)立，信息孤島現(xiàn)象較多。
　　（四）全面預(yù)算程度不高。業(yè)務(wù)預(yù)算不能很好地與財(cái)務(wù)預(yù)算相融合，造成現(xiàn)金預(yù)算與業(yè)務(wù)資金預(yù)算脫節(jié)，資金控制手段匱乏，形不成一個(gè)行之有效的監(jiān)督、考核體系。
　　（五）與專業(yè)化銀行協(xié)作程度不高。企業(yè)的資金管理系統(tǒng)不能很好的與專業(yè)化銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)相對(duì)接，銀行對(duì)現(xiàn)金管理的先進(jìn)理念與網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)金管理手段不能有效的服務(wù)于企業(yè)。
　　
　　三、集團(tuán)公司資金管理模式再造應(yīng)考慮的因素
　　
　　（一）做好資金管理基礎(chǔ)工作
　　注重資金管理的安全性與時(shí)效性。注重安全性要做到會(huì)計(jì)科目相統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程與資金管理流程相統(tǒng)一，業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算相統(tǒng)一，建立統(tǒng)一的資金管理機(jī)構(gòu)，全面加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控力度，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；注重時(shí)效性做到變多頭管理為一頭管理，降低內(nèi)部欠款，變多頭開戶為自上而下統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一外部結(jié)算，提高資金周轉(zhuǎn)速度。
　　（二）建立好資金管理組織體系
　　按照資金集中而非集權(quán)的原則安排各項(xiàng)制度。集團(tuán)公司本部以分權(quán)模式的財(cái)務(wù)公司為管理平臺(tái)，主要負(fù)責(zé)建立資金結(jié)算體系、統(tǒng)一對(duì)外融通資金等職責(zé)；母、分、子公司按照責(zé)權(quán)對(duì)等原則分層次建立結(jié)算中心，功能定位于資金管理與監(jiān)控，從而形成一個(gè)功能齊全、高效有序的資金管理網(wǎng)。
　　（三）重新整合集團(tuán)公司信息管理資源
　　對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物系統(tǒng)資源進(jìn)行整合，以集團(tuán)公司ERP核心管理思想整合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，減少數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，完善應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息查詢系統(tǒng)、結(jié)算中心核算系統(tǒng)，減少信息的重復(fù)與低效率。
　　（四）建立資金管理績(jī)效考評(píng)機(jī)制
　　充分利用專業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)，由集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的賬戶管理系統(tǒng)，銀企協(xié)作，采用現(xiàn)金池模式歸集資金，采用ERP系統(tǒng)監(jiān)控、調(diào)配資金，采用現(xiàn)金預(yù)算方式考核評(píng)價(jià)現(xiàn)金管理績(jī)效。
　　（五）建立低成本融資平臺(tái)
　　對(duì)內(nèi)以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為資金管理平臺(tái)，內(nèi)部融通資金；對(duì)外依托集團(tuán)公司資金整體實(shí)力統(tǒng)一多渠道融通資金，利用專業(yè)銀行融資管理理念，開展結(jié)構(gòu)性融資。包括：長(zhǎng)貸改流貸、信托公司融入資金、發(fā)行融資債券等，實(shí)現(xiàn)資金規(guī)模效應(yīng)，提高資金效益。
　　（六）建立資金管理平臺(tái)
　　做好集團(tuán)公司ERP核心管理思想的信息系統(tǒng)與銀行專業(yè)化資金管理平臺(tái)的連接，通過整合資金流、票據(jù)流、物流、信息流，來實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過企業(yè)ERP系統(tǒng)與銀行結(jié)算體系的對(duì)接，不僅為預(yù)算管理提供一個(gè)管理平臺(tái)，而且使全面預(yù)算管理最終通過全面現(xiàn)金管理來實(shí)現(xiàn)。
　　資金集約化管理沒有統(tǒng)一的模式，只能根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，循序漸進(jìn)。對(duì)內(nèi)規(guī)范資金管理業(yè)務(wù)流程，整合信息資源；對(duì)外采用系統(tǒng)化的管理思想，借鑒專業(yè)銀行的現(xiàn)金管理手段，才能充分整合企業(yè)人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體資金價(jià)值最大化。