今天ＶＳ明天：你平衡了嗎

　　張春昕　譯
　　
　　在競爭日益激烈的今天，領(lǐng)導者都會面臨這樣的難題：怎樣在獲得穩(wěn)定收益的前提下，激勵你的員工關(guān)注那些可以實現(xiàn)突破性增長的創(chuàng)新項目?換句話說，企業(yè)如何在今天和明天之間尋求一個平衡點?
　　實現(xiàn)這個目標需要領(lǐng)導者充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部資源方面的矛盾。
　　外部環(huán)境方面，激烈的市場競爭正在持續(xù)地向企業(yè)施加削減開支和降低利潤率的壓力，但企業(yè)若希望獲得穩(wěn)定回報，就必須建立長期投資的理念。
　　同時，領(lǐng)導者必須平衡內(nèi)部資源。一方面，需要安排一些員工致力于核心業(yè)務；另一方面，必須安排一定比例的員工去開拓新的業(yè)務，找到新的增長點。
　　為了實現(xiàn)這個平衡，專家提醒：領(lǐng)導者需要用一種全新的眼光，審視公司的戰(zhàn)略目標；檢驗公司的績效考核和薪酬體系，是否兼顧考慮了公司的今天和明天；思考如何將公司的理念落地，即真正將公司的理念轉(zhuǎn)化為員工的具體行動。
　　
　　立足今天，但更應該放眼明天。
　　
　　對于希望獲得平衡發(fā)展的領(lǐng)導者們來說，最關(guān)鍵的，是對尋求新的增長點進行怎樣的定位。
　　斯坦福商業(yè)研究院的查理斯教授和哈佛商學院的邁克爾教授介紹了一個“雙向革新”的新思路，意指成熟企業(yè)通過兩方面的努力來獲得突破性的增長。一方面，需要從傳統(tǒng)的、開發(fā)性的業(yè)務單元中分解出新的、開拓性的業(yè)務單元：另一方面，需要高層保證這些業(yè)務單元之間的緊密聯(lián)系。
　　這種相互獨立但又相互聯(lián)系的組合方式，使得領(lǐng)導者給創(chuàng)新型員工提供了良好的環(huán)境。同時，也能有效地保證其他員工按照傳統(tǒng)的、穩(wěn)妥的方式繼續(xù)工作。 “你必須挑出你的創(chuàng)新型員工，讓他們?nèi)ク偪瘛o所顧忌地去創(chuàng)新，”原Medtronic總裁，現(xiàn)任哈佛商業(yè)學院管理實踐教授的喬治·比爾說，“創(chuàng)新者需要去對一些東西進行嘗試、犯錯、糾正，最后才能引入組織。你真的需要創(chuàng)造兩種工作文化，一種文化致力于滿足現(xiàn)在和潛在的顧客；另一種則瘋狂地創(chuàng)新。”
　　管理層面的緊密合作，將使得那些沒有經(jīng)驗的業(yè)務部門，可以從傳統(tǒng)的業(yè)務部門處分享很多重要資源——比如資金、人才、專業(yè)意見、顧客等等；同時，組織結(jié)構(gòu)方面的分離，又保證這些新的業(yè)務部門可以按照與眾不同的流程、結(jié)構(gòu)、文化開展工作，而不會受到來自傳統(tǒng)業(yè)務部門的壓力。
　　
　　今天和明天，如何才能不顧此失彼?
　　
　　首先，應有正確的增長理念。
　　為了實現(xiàn)突破性增長，你需要為員工提供一個與之相適應的環(huán)境。“我們把員工推出去尋找新的機會”，亞歷克斯·厄克特——通用商業(yè)金融的財經(jīng)服務社主席兼CEO說。公司不可能也不會嘗試所有的機會。因此出現(xiàn)了兩難的困境：當多數(shù)員工提出的想法都很難得到實施的情況下，怎樣才能激勵他們繼續(xù)關(guān)注創(chuàng)新?
　　厄克特和其他的領(lǐng)導者提出了以下建議：
　　 其一，前期介入。經(jīng)理們應該和創(chuàng)新團隊從初期就開始保持聯(lián)系，對員工剛剛提出的新想法及時給予回饋。通常情況下，這將有助于形成一個更為可行的思路；同時，這也可以將員工一些不切實際的想法“扼殺”在萌芽中，使大家把更多的精力放在那些可行的項目上。
　　其二，進行風險分析。“我們使用很多方法去評估風險，并探討實現(xiàn)一次好的嘗試需要具備哪些條件。”厄克特說。這樣，大家能深入、客觀地評價新的項目，從而為制定正確的決策提供可靠的依據(jù)。
　　其三，適時給出鼓勵。對于喜歡冒險的員工來說，當他們的想法沒有得到肯定時，很容易氣餒。創(chuàng)新團隊的領(lǐng)導者應該適時對這些員工給予鼓勵，使他們從打擊中走出來，去尋找下一次機會。
　　當厄克特意識到保險業(yè)有一個機會出現(xiàn)時，因為他知道原有的部門一直熱衷于大單業(yè)務，因此，他提出組成一個新的團隊，開發(fā)中級市場業(yè)務。為了在綠色能源(相對于傳統(tǒng)業(yè)務，將需要更長的時間才會盈利)中尋找機會，他也采取了相同的方法。
　　但是，即使厄克特正在組建一個創(chuàng)新團隊，他仍在考慮該怎樣將其與核心業(yè)務對接。比如說，在開發(fā)中級市場時，厄克特強調(diào)他現(xiàn)在有兩個各自獨立的團隊——一個致力于傳統(tǒng)業(yè)務，另一個致力于新的中級市場——同樣都需要支持。 “最后，當這種創(chuàng)新的嘗試并不能滿足市場需求時，”他說， “你必須確定團隊成員們之間仍在相互溝通，并且，你應確保創(chuàng)新團隊還能夠回到公司的原有業(yè)務中。”
　　其次，衡量并獎勵你所追求的平衡。
　　為了使組織上下既關(guān)注創(chuàng)新，又關(guān)注傳統(tǒng)核心業(yè)務，PacifiCare健康系統(tǒng)公司的主席兼CEO豪伊·凡什泰爾采取了多維付酬方式。為使公司實現(xiàn)增長，PacifiCare將公司的核心業(yè)務由衛(wèi)生防護組織業(yè)務轉(zhuǎn)向消費者健康組織市場。PacifiCare采用了將經(jīng)理們的浮動工資大部分和公司整體業(yè)績掛鉤，而將全部津貼都與團隊和個人績效水平掛鉤的方式。“新的業(yè)務部門必須從公司獲取資源，”凡什泰爾說，“每一個人都必須認識到，他們在實現(xiàn)業(yè)績增長中扮演怎樣的角色。我們獎勵員工(在部門層面上)時，既考察他們對核心業(yè)務的完成情況，也考察他們?yōu)樾聵I(yè)務提供了怎樣的支持。”
　　但是，領(lǐng)導者應該清楚，開展傳統(tǒng)的核心業(yè)務和創(chuàng)新型業(yè)務應采取不同的考核方式。喬治強調(diào)，“如果對每個員工都使用同樣的考核方法，那將扼殺他們的積極性。”
　　對于成熟的傳統(tǒng)業(yè)務，“你應該鼓勵員工盡可能超越已有的業(yè)績。”塔什蒙說。比如說，在傳統(tǒng)業(yè)務中，10％的年增長率可能是比較普遍的，而快速擴張的業(yè)務可能應該將增長率的目標定為30％或者更多。但是，這樣的考核方式對于新業(yè)務來說并不適合。這種方法可能會破壞年輕創(chuàng)新者的積極性。事實上，在某些時候，對這些創(chuàng)新型業(yè)務來說，衡量其年度增長率可能顯得過于激進了。
　　再次，不能忽視傳統(tǒng)業(yè)務。
　　關(guān)注創(chuàng)新業(yè)務的同時，領(lǐng)導者還是應該重視傳統(tǒng)的核心業(yè)務本身。當你在追求其他業(yè)務的突破性增長的時候，很容易想當然地以為核心業(yè)務只能以很慢的速度擴張。但事實上，一個成功的公司應該在核心業(yè)務方面也應有季度性的、突破性的增長。
　　對PacifiCare的凡什泰爾來說，這已經(jīng)成為重要的目標，當公司向員工們發(fā)布公司發(fā)展計劃時，大家非常有熱情。凡什泰爾說，“每個人都想成為新業(yè)務中的一份子”，為了使大家繼續(xù)為原核心業(yè)務工作，“我們不得不使大家清楚，每個人的努力都非常重要”。“你的工作需要完成得更加漂亮，以保證公司創(chuàng)新業(yè)務的資金需要”。厄克特補充到：“你不能讓那些仍然在原核心業(yè)務部門工作的員工感到，他們是一群在轎車發(fā)明以后，還在生產(chǎn)四輪馬車輪子的人。”
　　塔什蒙認為，創(chuàng)新型業(yè)務的成員更應該清楚地認識到這點，“探險的人們需要知道，正是這些人在為他們埋單”。這有助于強化這樣的理念：我們都在并肩作