定位制勝

　　一個組織就好像一只運行的手表，每一個存在于組織的人，就好比是手表中的一個部件，你對自己的定位如何?你在組織中的功能是什么?功能由定位而來，你的功能與價值就是根據你的定位要求而來的，這就是“手表理論”的重要詮釋。
　　在剛剛結束的2007年亞洲組織發展學學術研討會上，本刊記者對遼寧經濟管理干部學院的院長、教授、經濟學博士楊光進行了采訪。他用新的視角對組織行為內涵的創新做了精辟的闡釋。
　　
　　記得一個名人講過一句這樣的話，最本質的運動，是概念的運動，概念的運動是最本質的運動。我們常常在對概念和內涵沒有深切理解的時候就盲目行動，于是在行為上就會發生混亂。
　　記者問(以下簡稱問)：在組織變革中，比如我們以前的人事制度改革，在運作的時候總會出現系統的不調合，是什么原因帶來了整個系統后續效應的混亂?
　　楊光回答(以下簡稱答)：組織變革與發展是一個系統工程。中國現在開始倡導科學發展觀，科學發展觀不是把發展作為單一要素，而是把一個組織運行看作一個系統，我們可以形象地把它比作為關于單一線路發展和生物模型發展的創新問題。在企業有諸多管理要素，它根據需要建立起質量控制系統、財務控制系統、運行控制系統、物資控制系統、人力資源開發管理系統等，這些系統都是從單一要素來思考問題。一個組織的運行好比一個生物體，它的循環系統、神經系統、骨骼系統、消化系統、泌尿系統是一個相互聯系的整體。一個組織也是一樣。我們搞過很多人事制度改革，但最后發現，這些單一的要素一旦不考慮周邊的要素，即系統的綜合，就會帶來整個系統后續效應的混亂。現在中國提出整個社會的科學發展觀，就是要和諧、有序，要考慮系統。組織不應該單單關注規模、產量、數量，還要關注質量和平衡，這就是生物模型的概念。
　　問：您能否進一步解釋一下“手表理論”?您認為以前中國組織中評選“最佳射球手”、“最佳樂手”這種形式應該取消，那是否可以認為企業的“末位淘汰制度”也應該取消?
　　答：在研究組織運行時，我提出“手表理論”的三個方面：
　　一、定位論，每一個人、每一個組織要素都要考慮定位。比如，在手表里有靜件、動件，靜件是不動的，動件就是齒輪、發條、指針等。如果你在組織中相當于手表中的靜件，你只能靜止不動、那些動件才能通過你的靜，充分地展示動。如果該靜止的時候偏要動，不動就覺得不平衡，那說明你的定位出了問題。所以在組織發展的研究當中，要確立各種要素的定位問題。
　　二、功能論，功能是由定位而來的。就是你有什么作用、價值、功能。這不是抽象的概念。比如你說你是重點大學畢業的，有滿腹經綸，但那只是一種描述，你的功能與價值是根據你的定位要求而來的，這就是“手表理論”的重要詮釋。運用“手表理論”來解釋，假定你是一個動件，是齒輪的從動輪，你要根據主動輪的轉數來動，主動輪不動，從動輪不能動。在混亂的組織中經常出現定位不準、功能不專的問題。如果在主動輪不轉動的時候，你覺得機會來了，超速地轉，那是“越位”。評價人力資源在組織中的效用，不是它的努力程度，而是它是否完成組織的功能要求。
　　三、協調論，是協助、配合、調合，統一形成一個系統。在組織運行中，其實有很多錯誤的概念，如曾經評選過“最佳射球手”、“最佳樂手”，這是應該更正的。“最佳射球手”之所以成為最佳，是一個人的功勞嗎?如果沒有前鋒，沒有中鋒，沒有團隊的配合，那“最佳射球手”還有什么意義?我們還曾評選過先進個人、先進部門，甚至還下指標，實際上是對系統的運行理論思考不夠。
　　而對于“末位淘汰”制度，它是在系統當中沒有按照規定，完成它應該完成的規定動作，它處于系統的末位，所以“末位淘汰制度”與“手表理論”是不矛盾的。
　　問：在“手表理論”中您提到三種新的變化，如“應該兢業不是敬業”等，這與我們過去所倡導的有所不同，怎么在“手表理論”中理解它?
　　答：我們過去愿意鼓勵員工敬業愛崗，但僅有敬業是不夠的，愛崗雖然有意義但也不是全部，應該倡導兢業，做事有效率，有效果。另一個變化是以前我們鼓勵員工努力工作，但努力與勤奮代替不了有效和規范，規范就是“手表理論”的基本要求。第三個變化是倡導無私奉獻，什么叫奉獻?作為每名員工、每一個管理要素，只要你該干什么就干什么，該做什么就做什么就已經盡到了責任。在責任的基礎上，我們要做到最好，要做透，做到位，這就是集約化。把有效規范集約與規范忠誠放在一個重要的位置上，我們才能談奉獻。如果這個社會，不談定位和功能，只談奉獻，是沒有意義的。
　　在組織運作當中，應該倡導員工將工作與職業生涯結合起來，要把人生的價值賦予員工，他才有更高的自覺性與執行力。同時，讓他在工作當中體驗到工作的價值與快樂。
　　問：現代企業從簡單地創造經濟價值到創造社會價值，再到創造文化價值，它是否使人的概念在組織中的作用被放大?而同時又使組織有了更深的象征意義?
　　答：我們習慣認為，一個企業的核心功能是創造財富，但根據世界500強企業成功的經驗與感受，我們得出結論，當你不能為社會創造價值的時候，你的組織存在就沒有價值依據。所以每一個人、每一個組織，應該創造價值，但創造價值僅僅就是簡單的創造經濟價值嗎?不，它應該是經濟價值、社會價值、人文價值的統一。以前我曾在一本書呈寫過一句話，“企業與其說是商品生產者，不如說是文化制造商”，最重要的價值是制造某種概念和文化。
　　中國員工為什么會關注關系，它不是沒有道理的。這種關系是一種社會性在企業組織中的要求和表現。即使是在美國企業，如果與老板關系很僵，會不同程度失去做好工作的條件。中國古代提出過一個觀點，叫做和諧與中庸，當你批評一個員工，他不理解你的時候，最好別去批評他，效果不好。當他有了磨難的體驗后再去批評他，效果就會好，這就是中庸。世界上沒有絕對的正確與錯誤，它都有具體的時間與條件。因此，企業不單單是經濟體，它還是社會，因為它容納了更多的社會關系。企業同時還是一個價值文化體，它承載著員工的職業生涯。當企業不能夠讓員工感到有價值的時候，那它就沒有存在的必要了。所以，我個人認為，研究領導的執行力最重要的一個邏輯前提，就是文化上的高度認同。什么樣的組織最有執行力?其實就是精神上的高度認同才最有執行力。
　　當一個組織，它既具有經濟功能、社會功能，又具有文化功能的時候，它就成為一種價值文化的主宰，人的概念在組織作用中被放大，因此組織才有了一些象征意義。比如當你提到西門子、飛利浦、摩托羅拉，就會想到高科技；你提到三星、松下、奔馳，就會想到德國、日本、韓國，它們幾乎成了國家的名片。當你提到家樂福、寶潔、樂購、沃爾瑪，你會感覺到生活與時尚，這就是文化的象征意義。
　　問：您提到的“運動中平衡”這個觀點，如何在運動中求得這種平衡?
　　答：競爭理論模型有資源型、機能型、知識型、博弈型和文化型五種。如企業實施企業戰略，它并不取決于資源，也不僅僅取決于機能。但如果能在事物的諸多運動與變化當中找到機會，找到運動中的平衡肯定會在競爭中取勝。從南方與北方的發展看，北方人就一定不比南方人聰明嗎?不是，是缺少膽量與氣魄嗎?也不是。準確答案是缺少博弈的態度。當你想求得穩定的時候，你恰恰應該動起來；當你失去的時候，也意味著你就要得到了。應該看出，發展的時候，企業最有價值。只有不斷地去運動，才有機會，絕對的穩定是沒有的。博弈講運動，也講程序，有了博弈的態度，才能在運動中求得平