楊綿綿：張瑞敏背后的女人

佚　名

如果是在機關(guān)單位，一位66歲的老太太，應(yīng)該早已享受了11年安逸的退休生活；如果當(dāng)年沒有答應(yīng)張瑞敏的邀請，1941年出生的楊綿綿也許和無數(shù)退休老人一樣，這個秋天正和老伴一起在外旅游踏青。

幾乎所有人都知道，海爾背后站著張瑞敏；但并不是所有人都知道，張瑞敏背后站著楊綿綿。但就是這個當(dāng)年從機關(guān)單位跳槽出來的楊綿綿，23年來一直站在海爾團隊中，兩次入選美國《財富》雜志“世界50位商界女強人”，并于近日與國務(wù)院副總理吳儀一起登上了福布斯全球最具影響力女性百強名單。

在和楊綿綿的交談中，她用略帶上海味的普通話說著海爾，說到興奮處，本來就快的語速會再提兩檔。對于在海爾傾注了23年心血的楊綿綿來說，海爾就像是她的第三個“女兒”。

給張瑞敏作助手是我的機遇

1963年，楊綿綿從山東工業(yè)大學(xué)內(nèi)燃機專業(yè)畢業(yè)，這位出生于上海的22歲女大學(xué)生并沒有回到上海，而是在青島做了一名教師，后來又進過工廠。去海爾前，她在一家機關(guān)單位過著波瀾不驚的生活。

而碰到張瑞敏，她的人生軌跡改變了。

1984年，張瑞敏力邀楊綿綿到青島電冰箱廠工作。許多年后，張瑞敏說：“當(dāng)年力邀楊總裁一同創(chuàng)業(yè)，就是覺得她和別人不一樣。在她的同齡人利用上班時間買菜、織毛衣、洗衣服時，她在認真讀書學(xué)習(xí)。”今天看來，當(dāng)年的這種印象也許是樸素和直觀的，卻由此奠定了一位杰出商界女性的創(chuàng)業(yè)史。

而楊綿綿在許多年后則說：“給張瑞敏做助手是我的機遇，跟他干，敢想事、能干事、能成事。”

也許是張瑞敏的人格魅力感動了楊綿綿，讓她能夠下定決心走進當(dāng)年的青島電冰箱廠。而楊綿綿的參與，絕對是以艱難困苦為開端的。

對于那次影響一生的跳槽，后來楊綿綿自己形容說，當(dāng)時完全是從天堂來到了地獄。當(dāng)時她還對自己的職業(yè)生涯進行了規(guī)劃：“那時候，我真的是沒有想過，這個冰箱廠能走到今天，海爾會走到今天。當(dāng)時我想，張首席也就最多干兩年吧，他回去了，我也就回去了。結(jié)果，一做就做了這么多年。”

1984年，中國經(jīng)濟初破冰河，在缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理氛圍的大背景下，張瑞敏率先把質(zhì)量大旗舉起來，鮮明地提出實施名牌戰(zhàn)略，并將其作為海爾創(chuàng)業(yè)時期的最大目標(biāo)和企業(yè)長期生存發(fā)展的前提。楊綿綿成為這一戰(zhàn)略的積極推動者和領(lǐng)導(dǎo)者。

如果說在海爾的創(chuàng)業(yè)史上，張瑞敏是一個管理理念的創(chuàng)造者、創(chuàng)新者，那么楊綿綿則更像是一個“布道者”，她將張瑞敏的思想水銀泄地一般迅速傳播到企業(yè)的每一個角落。張瑞敏曾經(jīng)這樣評價過楊綿綿：“她最大的特長在于，你本來期望的是二，她卻可以發(fā)揮到十。”海爾獨立董事、管理專家潘承烈說：“沒有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想不可能如此順利地執(zhí)行，她擅長將首席執(zhí)行官制定的政策落實下去。”

而楊綿綿自己說：“我比較善于到終端去，只有到終端我才有靈性，才能碰出火花來。”

勤奮是因為享受工作

楊綿綿不僅善于執(zhí)行，她還是個善于動腦子的人。

當(dāng)初，由于不懂冰箱怎么造，她就去圖書館找做冰箱的書，居然真找到一本，書名叫《電冰箱》，作者單大可。她打聽到這個人在上海，就真的趕到上海去，請他做顧問，讓他從頭給自己講了一遍冰箱制造的基本原理。后來，他們就自己畫出圖紙，然后用單大可教的“土辦法”來造冰箱。

這種對創(chuàng)新的執(zhí)著追求，現(xiàn)在已被海爾視為取勝的法寶。楊綿綿認為，這些年，海爾之所以領(lǐng)先中國企業(yè)的經(jīng)營潮流，就是沾了創(chuàng)新的光。20世紀(jì)80年代，市場物資供不應(yīng)求，真正是“機器一響，黃金萬兩”，海爾率先實施了質(zhì)量工程，到1988年就拿到了中國冰箱史上第一塊金牌。到1989年，供求已達到平衡，產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量了，而海爾又提前一步——從抓產(chǎn)品質(zhì)量延伸到服務(wù)。當(dāng)大家重視服務(wù)時，海爾又提出“為用戶創(chuàng)造需求”，出了洗衣機可以洗地瓜的著名案例。

1999年，58歲的楊綿綿學(xué)會了開車。像學(xué)習(xí)開車一樣，她對一些新事物、新知識也都充滿好奇，總是有學(xué)習(xí)的沖動。她每周要工作七十多個小時，但從沒放棄過學(xué)習(xí)，雖然現(xiàn)已年過花甲，還在學(xué)習(xí)電腦、了解網(wǎng)絡(luò)、如饑似渴地讀書。

對于這種不同尋常的勤奮，楊綿綿認為是來自對工作的享受心態(tài)。“前些年，我去德國考察的時候，看到過一個做果菜盒的普通操作工人，他每注塑出一個果菜盒，就拿起來欣賞一下。其實他這個動作應(yīng)該稱為檢查，但我從他的目光里看到的是一種欣賞，對自己勞動成果的欣賞。欣賞完畢，他就在這個機器周圍一通忙活，讓下一個盒子做得更好。他這種精神深深感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認真負責(zé)的人。我想，我們也應(yīng)該這么做，要想改善自己，先從享受工作開始。”

事實也是如此，海爾日新月異，楊綿綿不僅沒有成為一個落伍者，而且一直都是企業(yè)創(chuàng)新的引路人。在今天海爾的創(chuàng)新辭典中，到處都有楊綿綿不懈追求的影子。

管事先管人

張瑞敏提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的理念，楊綿綿則是海爾公開、公平、公正的人才競爭平臺的搭建者。

看看海爾這支隊伍的年齡構(gòu)成，便可以看出其中的活力——管理人員平均年齡27歲；看看那些不拘一格選拔上來的人才，便可以看出這一競爭平臺的威力——通過“賽馬”機制升遷到集團副總裁崗位上的有3人。

“你有多大才干，就為你搭多大舞臺”，“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪崗，末位要淘汰”——海爾這些人才理念、用人理念，已為許多人所熟識。

2000年2月的一天，有三名事業(yè)部的部長競爭制冷產(chǎn)品部負責(zé)人。三人對本職工作都可謂行家里手，但對全局的發(fā)展卻缺乏清晰的思路。當(dāng)有些評委認為可以按評議得分情況從三人中選出一個時，楊綿綿冷靜地說：“我認為三個人都不符合要求。”她指出，“胸懷全局者，才能擔(dān)當(dāng)重任，當(dāng)海爾的干部必須要有全局意識，有把握全局的能力，這是海爾向國際化邁進的重中之重和必然要求。”面對楊綿綿的嚴肅指正，三位事業(yè)部部長認識到了自己的不足，表示要努力改進。

山東省十大杰出青年、海爾集團常務(wù)副總裁兼海外推進部部長柴永森，原是一位普通的中層干部，楊綿綿經(jīng)常同他一起研究目標(biāo)的可行性、途徑的可操作性、問題的糾偏等等，在各種研究和交流中，發(fā)現(xiàn)他有卓越的管理潛質(zhì)，便提議由他擔(dān)任剛兼并過來的紅星電器廠總經(jīng)理。楊綿綿一方面放手讓他提思路，另一方面又手把手和他一起制定了“不投入一分錢，靠海爾文化扭虧為盈”的改組方案，并在實踐中推進。在楊綿綿的支持下，柴永森不負眾望，帶領(lǐng)員工艱苦創(chuàng)業(yè)，短短三個月即實現(xiàn)了扭虧為盈，并用兩年時間走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，讓海爾成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁。這就是著名的《海爾文化激活“休克魚”》案例，讓海爾成為被哈佛大學(xué)納入MBA案例庫的首家中國企業(yè)。

楊綿綿就是這樣，用自己的人格魅力和豁達胸懷影響和帶領(lǐng)著一個團隊，這個團隊已經(jīng)成長為海爾的中堅力量。她有一個信條：管事先管人，管人帶作風(fēng)。即使是現(xiàn)在，身為海爾總裁的楊綿綿還每天都往基層跑，掌握終端執(zhí)行集團思路的具體情況。她希望每個人都能夠成為企業(yè)的創(chuàng)新元素，為此，她把自己的經(jīng)驗、學(xué)識都毫無保留傳授給部下。

楊綿綿這種實干作風(fēng)感染著海爾的干部職工，正如海爾員工所說：“和楊總裁一起工作，你會感到充實愉快，會不由自主產(chǎn)生一種不斷上進的沖動。”

發(fā)展是一種癮

楊綿綿有一個四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有兩個已婚的女兒，她自己還在1997年成了外祖母。楊綿綿和愛人是大學(xué)同學(xué)，幾年前，愛人從總工程師的位置上退下來，從此主要任務(wù)就是：照顧好家庭，給妻子營造穩(wěn)固的大后方。

有人說，事業(yè)和家庭是對立的。楊綿綿卻說：“家庭服從事業(yè)，事業(yè)上的成就可以使家庭生活更幸福。”但不管怎么說，在楊綿綿的人生中，畢竟還是海爾這個大家庭占據(jù)著最重要的位置。這也是外界常常感到疑惑的地方：你已經(jīng)是六十多歲的人了，和你差不多大的人早就退休在家享受天倫之樂，你還這么拼命是為了什么？

對此，楊綿綿回答：“發(fā)展是一種癮，我欲罷不能。”

（摘自《上海證券報》）