ＷＴＯ與民族牌

時衛干

達能與宗慶后之間所有的爭端，都來源于以娃哈哈命名的第三塊業務：非合資公司。據達能公布的數據，以娃哈哈命名的非合資公司數量有幾十家，總資產近56億人民幣，2006年利潤高達10．4億人民幣。

根據1996年達能與娃哈哈合資時的合同，國內任何企業要冠以“娃哈哈”品牌生產食品，必須獲得合資公司的正式授權，而非合資公司并沒有得到授權。

“娃哈哈”品牌屬于達能與娃哈哈的合資公司所有，但卻被以關聯交易人宗慶后家族名義所控制的非合資公司無償使用，這就是娃哈哈事件的真相。雙方的爭端，事關規則與商業信用的問題，至少從目前看。與民族品牌無關。

在合資的11年里，達能基本是個甩手掌柜，經營上的事全交給了宗慶后，達能每年只是看財務報表及坐享分紅。而經過11年的經營，合資公司也成了一個“針插不進、水潑不進的獨立王國”，宗慶后擁有絕對的權威。達能也知道，如果沒有宗慶后，娃哈哈的業績不可能如此快速增長。因此達能同意妥協，并在2006年12月9日與宗慶后正式簽訂一份轉售合同，作價40億人民幣收購宗慶后控制的非合資企業51％的股份，希望通過收購來解決與宗慶后的爭端。

但宗慶后10天之后決定不再執行簽署該合同。在求助于政府高層而未果后，宗慶后決定先發制人，高舉“民族品牌”大旗，向達能發起了一場浩大的人民戰爭，希望借助全社會輿論的力量迫使達能低頭。收回達能收購非合資公司51％的合同，從而確保自己一方的利益。

盡管宗慶后聲稱非合資公司并不違規，但2006年底時與達能簽署收購協議的事實證明，宗慶后明白他的做法并不對。事后的悔約，或許是覺得40億的作價太低了亦未可知。

如果說達能有什么失誤，那就是因為達能對娃哈哈經營管理的放權，沒有及時制止1999年非合資公司未經授權使用“娃哈哈”品牌的行為，問題越來越嚴重并最終導致雙方反目。

也許有人會舉達能收購樂百氏失敗的例子來證明宗慶后堅持的正確，也許有人會舉達能近年來屢屢收購或合資中國企業的事實來證明達能的狼子野心，也許有人會舉諸多民族品牌被外資收購后徹底從市場消失的教訓來要求政府抵制達能的進一步收購。上述觀點本身并沒有錯，但如果放到本起事件中考察，結論卻不盡然。

宗慶后是一名成功的企業家，一名深刻理解中國國情的企業家。但是，宗慶后又是一個法律意識比較淡薄的企業家，不僅缺乏基本的契約意識，而且還隨意向關聯公司輸送利益。

“娃哈哈”品牌的成功不能掩蓋公司治理結構的混亂。董事會沒有起到應有的作用，董事長與總經理均由宗慶后擔任，公司不設副總經理，部門總監直接向宗慶后匯報，幾乎所有決策均由宗慶后一個人做出，公司主要依靠宗慶后多年來所積累的威信與經驗而運行。這隱藏著極大的風險，一旦宗慶后退休，整個公司將如何運轉?公司治理結構建設極為滯后，應該是企業家宗慶后近年來最大的失誤所在。

關于達能一娃哈哈事件的進展。“娃哈哈”是中國馳名商標，在中國有著十幾億消費者，品牌本身就是財富。娃哈哈與達能之間無休無止的爭斗，說白了就是在爭奪“娃哈哈”這個品牌的歸屬權。盡管最終走向目前尚不確定，但有幾點是必須明確的：

其一，感情并不等于法律。宗慶后在“娃哈哈”品牌創立過程中起到不可磨滅的作用，但從法律層面看，“娃哈哈”品牌的使用權歸屬娃哈哈與達能的合資公司，宗慶后從未擁有過該品牌。所以，非合資公司使用“娃哈哈”品牌的確違約。

其二，至少在此次娃哈哈事件中，達能并未有明顯的違約之處。達能一直在遵守1996年所簽署合同的約定。守信是市場經濟的基礎與核心，守約一方有權得到政府及調解方的支持，這一點毫無疑問。

其三，娃哈哈數量龐大的非合資公司已經成為“娃哈哈”品牌最重要的使用者之一，而這些非合資公司在公開的工商注冊資料上基本上已經被以宗氏家族的名義所私有化。當前，化解達能娃哈哈之爭，最核心之處在于，明確“娃哈哈”品牌的歸屬。唯有厘清這一條，爭端才能解決。

正是因為娃哈哈巨大的影響力，政府在處理爭端時應以理性為重，尊重合同、尊重契約。唯有如此，才能真正保護“娃哈哈”這一品牌的長久發展，保護中國企業的良性發展。

至少從目前看，解決達能與娃哈哈之間的爭端還有許多市場化的方案可供選擇。