中國汽車的美國夢

在豐田進入美國市場整整50年后，吉利、奇瑞開始用各自不同的方式重新嘗試

似乎又一個輪回開始了。羽翼漸豐的中國自主品牌汽車廠商，近兩年都在迫切尋求打入美國市場的途徑，希望在全球最激烈也最主流的市場分一杯羹，以踏入世界一流汽車制造商行列。這一幕在50年前的日本上演過，20年前的韓國人也重演過。現在，輪到中國汽車廠商品嘗美國市場的嚴苛與艱辛。經過三年多努力后，中國自主品牌汽車距離進入美國市場仍有相當一段距離。不同的文化風格、苛刻的技術標準、薄弱的后備力量以及低劣的品牌形象，都給“中國造”汽車進軍美國市場的第一次嘗試打上了灰色的烙印。

不過，熟悉自己優勢的中國企業仍然相信這次探索的必要性，并開始主動調整策略。2007年，奇瑞與美國克萊斯勒汽車公司的代工合同即將簽署；吉利汽車于全球征集新車標，立志打造更加適宜國際化的形象，并建立歐美汽車工業園專供歐美市場。為著這個既愛又怕的市場，許多變革正在悄然發生。

奇瑞“戒急用忍”

作為中國自主品牌汽車的領軍企業之一，奇瑞汽車進軍美國充滿著戲劇性：一個善于尋找投資機會的美國人，推動奇瑞發起了進入美國的第一次嘗試，他率先成為奇瑞在美國的獨家代理商，卻又選擇了暫時放棄。

故事開始于三年前。2004年1月，美國密歇根大學博士張林回國加入奇瑞汽車，擔任新成立的國際銷售公司總經理。這個位于華中腹地的企業的確給他帶來了驚奇，他要花很多時間接待前來參觀的非洲、東南亞和中東的經銷商，他們都有意把奇瑞汽車帶到這些國家，似乎有點不可想象。

最不可想象的是，2004年4月的一天，國際公司意外收到一封來自美國的郵件，發件者是美國人馬爾科姆·布里克林（Malcolm Bricklin）。他在郵件中表示，通過美國媒體的報道，他對奇瑞公司的產品產生了濃厚興趣，希望將奇瑞產品引入美國市場。消息很快上報給了奇瑞汽車總經理尹同耀。

這似乎與當時尹同耀的心境不謀而合。2004年，中國車市一落千丈，奇瑞在國內進入困難階段，在海歸專家的勸說下，進軍美國市場的計劃已經映入尹同耀的視野。

3個月后，布里克林從美國飛到安徽蕪湖，與尹同耀當面會談。布里克林是一個精力充沛、口才極佳的人，有過去成功把日本斯巴魯汽車引入美國的實戰經驗，被認為具有營銷天賦，因此很快贏得了奇瑞高層的認可。

由于談判相當順利，滿心喜悅的布里克林回到美國后，立即在8月份成立了一家專門經銷奇瑞業務的公司——夢幻汽車（Visionary Vehicles LLC），自己親任總裁。

經過相互考察后，2004年12月，奇瑞與美國夢幻汽車公司簽訂出口協議。根據約定，夢幻公司將在美國獨家代理5款奇瑞車。隨后，布里克林還高調對外宣布，他將在全美市場組建250家分銷商銷售奇瑞車，這些產品的售價將比美國市場同類產品價格低30%，同時，他還給用戶提供10年10萬英里的質量保證和檢修服務。不過，這些完全超出奇瑞汽車現有能力的承諾，讓他的中方合作伙伴感到不滿。

事實證明，布里克林顯然對中國車的銷路考慮過于樂觀。在簽訂協議后的一年半時間里，盡管布里克林在美國積極利用媒體炒作，宣稱2007年將在美國銷售25萬輛奇瑞汽車，但組建250家分銷商的難度依然很大。他只招募了幾十家愿意加盟的經銷商，而且是在把加盟條件一降再降后才取得的。

在布里克林看來，最大的困難可能在于，奇瑞規劃的幾款車型在排放、碰撞等各方面無法通過美國的標準，還無法拿到美國銷售。

相比布里克林的顧慮，奇瑞考慮最多的是錢的問題，因為奇瑞與當時豐田進入美國不同。1957年，豐田進入美國時已經是日本國內最大的汽車生產商，而且在東南亞、非洲等地區市場取得了不錯的業績，為企業提供了充沛的現金流，而奇瑞目前的發展正處于資金緊缺階段，正將大把的資金投入車型開發，因此夢幻汽車能否按照承諾籌集到足夠資金發展美國市場至關重要。

在這方面，夢幻汽車為了穩住奇瑞，曾在2006年初宣布獲得了2.5億美元的融資，要求與奇瑞汽車盡快成立合資公司以開展業務。但奇瑞汽車董事長尹同耀非常謹慎，資金沒有進入奇瑞公司賬戶則拒絕成立合資公司。2006年底，在資金和經銷商組建都沒有進展的情況下，爭持不下的雙方決定分道揚鑣。

“2006年，我參加哈佛中國年會，在汽車分論壇上碰到了夢幻汽車的布里克林，當時他就已經在動搖了。”北京凱洛格咨詢公司執行副總裁王告訴《商務周刊》，布里克林認為雙方文化融合上不順暢，很多對市場的理解和風格不同，因此他得出結論，奇瑞汽車進入美國市場為時尚早。

很多業內人士認為，奇瑞在美國市場進展不順利的原因是選擇的代理商不夠好，布里克林無法遵守承諾，不具備想象中的號召力和營銷能力。不過，王持有不同的觀點，他認為這是中國汽車企業進軍美國必經的一個階段。

“現在中國產品在整個世界消費者心目中的形象還屬于三十年前的日本和十幾年前的韓國。”王舉了一個例子，自己在紐約逛大街的時候，聽見路邊有人叫“Made in China”，過去一看是假的LV皮包，“你會發現，你整個中國品牌在那里是假冒偽劣的形象的話，奇瑞真的能突破嗎？”

王是研究豐田國際化的專家，因此他建議奇瑞等企業應該吸取豐田當年進軍美國的一些經驗和教訓。

他認為，豐田本身的國際化也不是一帆風順的，最初十分失敗。“企業的產品要嵌到當地消費者的口味里，非常需要時間，最關鍵的是了解當地的消費習慣，再就是產品本身的質量以及不斷的改進。”他說，“汽車行業幾乎涵蓋了整個工業的各個環節，設計有了，鋼材料不行，塑料件不行，底盤不行或者電子線路、油漆不行，都會形成限制。單純的整車廠可能不斷改進，但要等待整個產業鏈不斷往上走，企業的國際化才會有很大的突破。”

實際上，在經歷了初次嘗試的苦澀后，奇瑞也改變了策略，推遲進入美國市場的時間表，對外宣傳上變得甚為低調。在進入方式上，堅持籌建自己銷售渠道的同時，奇瑞將嘗試為克萊斯勒做代工，以克萊斯勒品牌切入美國市場，通過這種相對穩妥的辦法，去了解美國的消費需求和習慣。掌握海外營銷經驗，提高自己的制造水平。

“我們的代工協議很快就會簽署。”2007年1月，尹同耀在奇瑞商務大會上告訴《商務周刊》，這對于奇瑞的國際化非常有利，盡管奇瑞在美國要在克萊斯勒的光環下生存，但奇瑞既定的進軍美國市場的計劃還會繼續進行，不會放棄自己的品牌。

吉利“去中國化”

與奇瑞相比，吉利汽車的美國之路更加“中國化”——找了一位71歲高齡的美國律師出任吉利美國公司的負責人。

這位律師叫約翰·哈默，曾經從政，1966年至1974年擔任加利福尼亞州參議員。吉利公司董事長李書福看重的是哈默在美國廣泛的人脈關系，2005年任命他擔任吉利美國公司副總裁兼首席運營官，希望通過哈默在美國的資源和威望，將吉利車型引入美國，并計劃到2015年在美國市場銷售10萬輛吉利汽車。

為提高知名度，吉利在營銷方面籌劃的大型活動是參加2005年的法蘭克福車展和2006年初的北美底特律國際車展。盡管通過這兩次國際性展會，吉利無論在國內還是國外都顯著提高了知名度，顯示出李書福的勇氣與決心，但也引來許多對其國際化方式的批評。

王告訴《商務周刊》，為了宣告中國汽車參加國際車展，吉利在法蘭克福車展上運用了非常強的中國元素，這些元素包括牡丹、京劇、少林武術、唐裝等，展出的車型“自由艦”則是由中國國旗覆蓋。

他認為，運用這些中國元素恰恰與國際化背道而馳，顯示出對其他競爭對手宣戰的姿態。王說：“要想在歐洲和美國銷售汽車，必須要實行本土化，融入美國和歐洲社會，要了解和尊重當地的文化和習俗，而不是宣揚中國文化。”

“京劇、旗袍就是中國化嗎？企業家必須清楚那些東西在外國人的腦子里代表什么。它們代表中國傳統的東西，當成收藏品的角度來看。”王告訴《商務周刊》，老古董是越舊越好，但汽車是時尚消費品，講究科技和流行，如果把汽車帶上濃重的傳統中國元素，反而讓外國人不容易接受。

另一位汽車制造企業的高管在接受《商務周刊》采訪時也對吉利表達了善意的提醒。這位人士參加了法蘭克福車展，特意去吉利展臺看了一下，然后譏諷地問吉利員工，你們是不是換標志了？怎么展位上到處都是牡丹花圖案？

李書福對此解釋說，因為吉利請的美國專家認為牡丹花能凸顯中國特色，所以展位上到處貼了牡丹標志。但他的那位同行認為，在敬佩李書福勇氣可嘉的同時，也需要指出吉利參展做得并不專業，“歐美汽車廠商的展臺，最中心的位置都是留給重點推介的新車，車是焦點，周圍沒有其他東西。而吉利展臺，中心位置搭成了一個舞臺搞演出，展出的幾輛車成了點綴”。

在美國市場，吉利最初的打算也碰了壁。律師出身的哈默就職后，由于缺乏汽車行業的經驗，在經銷商招募和融資上一直沒有突破。2006年3月，約翰·哈默在接受采訪時曾表示，吉利無法突破主要原因是由于發動機方面的問題，無法通過美國廢氣排放的檢測，同時還在一項側面碰撞安全測試中未達標準，而重新設計發動機有很大困難，如果購買其他制造商的發動機，則將大幅提高成本，并可能影響吉利汽車以1萬美元以下價格在美國銷售的預期目標。

對此，趙福全有著另外的解釋。他表示，認為吉利沒有通過美國廢氣排放標準而未能進入美國市場的說法是不準確的，因為吉利現有的產品并沒有針對美國市場進行任何開發，當時吉利就是拿一個現有產品到美國做一個目的性評估，未能通過美國現行排放法規很正常。

盡管如此，去年10月，李書福還是宣布解除了哈默的副總裁職務，但考慮到其對美國的熟悉，仍聘請他擔任顧問。

“就吉利來說，進軍美國市場過程中有幾塊業務，一個是要準備一個有競爭力的產品，同時這個產品要滿足所有的法規，這一點哈默是做不到的。”吉利集團副總裁兼歐美工業園總經理趙福全告訴《商務周刊》，哈默只能提供客戶群體的需求，但很難協調吉利內部各部門一起為美國市場的需要做努力。

實際上，通過吉利一年多來的美國歷程，讓很多人感受到吉利強烈的中國化色彩。王認為，吉利要真正走向國際、走進美國市場，必須削弱自己的中國色彩，爭取在美國就做一家美國企業。

在這方面，豐田汽車有成功的經驗。做一個純粹的美國企業，是豐田進軍美國市場以來孜孜以求的目標。無論在美國還是在其他市場，代表日本自主品牌的豐田汽車都非常重視本土化。一個最近的例子是，2007年1月豐田中國公司舉辦的媒體答謝會上，豐田使用的全部是中國元素，中國的民俗、小吃，武術、歌曲、小品，呈現出來的完全是一家中國企業的面貌，甚至豐田汽車中國事務所總代表服部悅雄看上去也完全是一個中國人，這位生長于中國的豐田高管操著一口流利的甚至帶著地方口音的中文。這種對當地文化的貼近性，不能不說是豐田在包括中國在內的世界各地的一大成功秘訣。

美國GETE公司執行副總裁肖力在美國有著多年的營銷經歷，他告訴《商務周刊》，中國企業家在國際化上一定要拋棄傳統觀念，不要按照中國的方式在美國做事。“在美國，不是找個什么樣的代理人，利用他的社會關系去發展就行了。”他說，“美國是講究市場原則的，要到那里去發展就要請專業人士，建立渠道、品牌、售后服務，強調本土化。”

實際上，李書福已經意識到這個問題，并且在嘗試著改變。1月10日，吉利汽車召開新聞發布會，宣布將以總獎金360萬元向全球征集新車標，希望新車標能夠使吉利“脫胎換骨”，提高品牌形象，成為一家國際企業，而不僅僅是中國企業。

據了解，吉利新車標征集完成后，將會運用于2008年以后吉利生產的新車上。依據其中長期戰略，吉利希望到2015年實現產銷200萬輛，其中2/3出口。

借鑒豐田

事實上，中國企業能夠向豐田學習的還不僅是這些文化層面的細節。趙福全說：“盡管距離豐田初次進入美國市場已經有50年，事過境遷，但是中國汽車企業好好研究豐田進入美國市場的成功精髓，還是可以少交學費，少走彎路。”

吉利在解除哈默的職務后，任命原華晨副總裁趙福全擔任集團主管研發的副總裁及吉利歐美汽車工業園總經理，統領吉利汽車進軍發達國家市場。在戴姆勒-克萊斯勒公司工作7年并曾擔任其技術中心研究總監職務的趙福全告訴《商務周刊》，無論是技術還是產品特性，美國市場都有獨特的需求，因此吉利總體的思路是為這個市場單獨造車，這不僅包括產品的重新研發，也包括部分供應商體系的建設。

趙福全介紹說，之所以這么做，在一定程度上就是參照豐田當年進軍美國的經驗，專門研究美國市場需要什么樣的車型。

50年前，豐田的皇冠轎車出口到美國時也曾栽過跟頭。1955年，豐田推出一款設計精巧、排量1.5升的小轎車，命名為皇冠RS，在日本國內市場大受好評。兩年后，豐田汽車年產量達到8萬輛，此時由于歐洲車大量出口到美國，已經達到近10%的市場占有率，豐田汽車銷售公司時任社長神谷正太郎擔心這種情形如果持續下去，美國人必定會對外國車產生反感。他說：“如果美國開始限制汽車進口，豐田就永遠無法進入美國市場了。現在就先踏進一腳再說。”

幾乎一夜之間，豐田踏上了進軍美國的征程，不顧一切便推貨上船。當時的皇冠轎車在日本國內評價很好，但在國外會怎么樣，豐田高層也沒有把握，他們只知道萬一進口限制成為事實的話，以后不論制造的汽車品質多好，豐田都無法進入美國。

豐田汽車原社長豐田英二在其自傳中寫道：“從第一批貨上船起，我們便經常提心吊膽，唯恐美國的進口車比率超過一成，不免要遭糾葛。最初僅憑著‘先占有市場再說’的念頭便匆匆進軍美國市場，結果果然不太理想。”

皇冠轎車雖然在日本狹窄多彎的馬路上跑起來性能優越，但在美國寬闊的高速公路上，時速一過80公里就力不從心。在持續高溫下，發動機猛烈震動，功率急劇下降。

到1958年底，豐田在美國只賣出288輛小轎車。1960年，豐田決定暫停向美國出口轎車。第一次進軍美國市場的努力以失敗告終。

不過，豐田的前期努力并沒有全部白費。“盡管做法上欠考慮，我覺得我們所選的時機沒有錯，而且就是因為第一批汽車無法銷售出去，我們有了在美國市場的經驗，日后便盡心盡力地鉆研，到底什么樣子的汽車才適合美國市場。”豐田英二回憶說，豐田公司重新考慮美國市場，制定了一系列新的營銷戰略，其中重要的一步就是進行大規模的市場調研工作，以把握美國的市場機會。

調研工作在兩個方面展開：美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題，被豐田公司加以徹底的研究；他們同時還密切關注外國汽車制造商在美國的業務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰略。

當時的調查表明，美國人對汽車的觀念已由地位象征變為交通工具；美國消費者喜歡有伸腳空間、易于駕駛和行駛平穩的美國汽車，但希望在購車、節能、耐用性和易保養等方面能使擁有一輛汽車所花的代價大大降低。豐田公司還發現，美國顧客對日益嚴重的交通堵塞狀況非常反感，對便于停放和比較靈活的小型汽車需求很大。根據這些調查結果，蟄伏7年之后，1965年豐田終于推出了適應美國需求的轎車——花冠，這款車推向美國后獲得巨大成功。

從1958年退出到1965年重新進入的這7年時間里，豐田在美國市場并非無所事事，他們全力構建了廣大的銷售網絡和售后服務體系，并且不斷推出一些實驗車型試探市場。

正是由于這種堅持不懈和產品上的創新與改進，讓豐田在美國的銷量不斷上升，1975年，豐田超過大眾成為美國最大的進口車商。

趙福全對《商務周刊》表示，吉利對這些經驗都會十分注重。目前吉利將國際化戰略分為兩步——近期戰略和長期戰略。近期戰略主要是針對欠發達國家市場，將現有產品稍許改動，由吉利美嘉峰銷售公司出口到相應市場——這是幾年來吉利一直在做的，2007年的目標是35000輛；吉利歐美工業園則是長期戰略的平臺，針對有特殊需求、法律比較嚴格的歐美市場做產品開發。目前，為了突破認證和法律法規的障礙，吉利專門請了外國的專家做指導。

美國GETE公司執行副總裁肖力也十分贊同吉利的計劃。他認為，中國汽車企業進軍美國，目前還不能寄希望于核心技術上的創新，而要像豐田那樣重視美國的消費心理。“美國人對汽車的安全性要求很高，對舒適度的要求也很高，現在國內汽車的舒適度、方便性都還無法滿足美國市場，這主要是因為消費習慣的不同。”在他看來，并不是要把核心技術掌握后才能進軍美國市場，而是在一些能夠使上勁的地方先把力氣使足，在一些適應消費者需求的細部可以做的更有創意。

“從吉利2015年200萬輛的整體發展戰略來說，美國是一個必須要進入的市場。”趙福全說，他們也很清楚，美國市場遠不是頭腦一熱就能做到的，所以吉利將從產品、供應商體系和品牌建設等方面堅定不移同時又很謹慎地推進每一步。

目前，趙福全已經對吉利的研發體系進行全面調整，成立吉利汽車技術中心，從而保證整個吉利的技術體系能按照統一的戰略和統一的管理體系發展，避免重復建設，為今后的國際化積累研發力量。

“中國企業有一個得天獨厚的好處，就是現在技術全球化，很多國際上一流的供應商可以成為現成的技術后盾，無論是從供貨的角度，還是從技術支持和開發的角度，都有一個很好的天時，有很多資源可以利用。”趙福全說，豐田進軍美國時，整個汽車界還比較封閉，在美國三大汽車公司之間交流都比較少，豐田和日本許多廠商要多交很多學費、多走很多彎路，這些經驗和教訓都是吉利的財富。他說：“我們將會在前所未有的開放環境中受益。”