企業文化是怎樣“變壞”的？

再優秀的企業文化也有變質的時候。當規則不斷破舊立新，一種能適應企業發展和商業環境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立

文化是企業的個性。有人批評戴爾（中國）企業文化缺失。嚴格來說，這是不準確的。對企業而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個人沒有性格就是他的性格一樣。

不過，直到今天，管理學者們對于企業文化的定義依然存在分歧。威廉·達內認為：“傳統和氣氛構成了一個公司的文化。同時，文化意味著一家公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活。這些價值觀構成了公司員工活動、意見和行為的規范。”

迪爾和肯尼迪認為，企業文化由五方面的要素組成：①企業環境，這是對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素；②價值觀，是企業文化構成的核心因素；③英雄人物，他們將企業價值觀人格化，為員工提供具體的楷模；④禮節和儀式，即企業的日常慣例和常規，向員工們表明了所期望他們的行為模式；⑤文化網絡，即企業內部主要的“非正式”聯系手段，是企業價值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。

這些觀點有一個交匯點——企業價值觀，這也正是企業文化的核心所在。簡單地理解，我們可以說，一個企業推崇什么樣的價值觀，它就有一種什么樣的文化。

企業是利益組織，它通過協調企業中個人的利益來達到組織的目標，而組織目標的實現又有利于增進個人利益。因此企業的價值觀就決定著企業中的個人會以什么方式追求個人利益，而這又會反作用于企業目標的實現。

春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國人都跟著穿紫衣。而在當時，紫衣相當貴。齊桓公為此很擔心，他問管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對身邊的人說很討厭紫衣就行了。齊桓公依計而行。果然，沒過多久齊國就看不到穿紫衣的了。

這個故事說明，很多時候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態，而其價值觀也不是恒久不變的。所以，對企業而言，構建一套良好的價值觀體系用于引導企業中人的行為，并培育出優秀的企業文化就顯得非常重要。

然而，很多事例都告訴我們，再優秀的企業文化也有“變壞”的時候，也就是說它非但不能促進企業合理目標的實現，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達、蘋果、索尼等等都曾經出現過這樣的情況。為什么？

第一種原因是企業在較長一段時間內取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會不斷固化企業的文化，不論是優秀的成分還是不利因素。更關鍵的在于，商業環境在變化，企業在變化，而企業文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說的，水在流，船在動，而劍卻不動。這里的水就好比商業環境，船猶如企業，而失落水中的劍則是企業文化。

第二種原因是價值評價與分配體系不合理。合理的價值評價與分配體系能夠有效調節企業與個人以及企業中人與人之間的利益關系，促進良性價值觀的形成和發展。任正非說過，華為企業文化建立的一個前提是建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。

任正非之所以會出此言或許與其行伍經歷有一定關系。軍隊習慣于說軍、政、后。也就是說，軍事作戰（或者業務）部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數單位，業務水平好的一直搞業務，差一點的調去搞政工，最差的去搞后勤。這本無可厚非。問題就在于，在福利方面，后勤部門往往是最好的，其次是政工，最后才是業務部門。時間一長，一般人都不愿搞業務了，都爭著到后勤部門去，結果“軍政后”變成了“后政軍”。價值與分配體系對于文化變化的影響由此可見一斑。

甲骨文是另一個例子。曾有一個時期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵制度，結果不少銷售員在推銷過程中采取了不計成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。

第三種原因是企業潛規則的影響力超過了企業價值觀的影響力。絕大多數企業都或多或少地存在潛規則。當一個企業的價值觀很強大，能得到絕大多數人的認同和奉行時，企業文化就會延續下去。而一旦潛規則被認同，它對企業各級人員的影響甚至會大于企業價值觀，尤其是當潛規則直接與個人利益相關時更是如此。

排隊打飯就是這樣一個例子。一開始，大家都遵守規則按順序打飯。忽然，有一天某個人有急事插隊了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊，大家也容忍了。再過一段時間，“插隊打得快，不插隊就得等到最后”已成為一種“共識”，排隊的傳統終于被打破，因為打飯應該排隊的價值觀被潛規則粉碎了。某些企業文化變質的過程與此極為相似。

波音是其中的一個例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經理肯尼思·布蘭奇投奔后來被波音合并的麥道公司。當時，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機密文件。在長達兩年半時間里，大約有十幾個波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對布蘭奇的所為提出質疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業務，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠20億美元。有管理學者指出，布蘭奇事件并非個別現象，而是一種不良潛規則的暴露。它使波音一些員工產生一種錯覺：在這種潛規則的主導下，為了成功他們可以不擇手段。

當然，不能一味認為，所有舊規則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業應該鼓勵員工打破那些已束縛到企業業務發展的規則。當規則不斷破舊立新，一種能適應企業發展和商業環境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。

第四種原因與企業領導有關。領導者的特質，如個性、偏好、表率作用等都有可能影響到企業人員的價值取向，進而影響到企業的文化。齊桓衣紫的故事就說明了這一點，企業其實也如此。前些年，波音公司道德丑聞頻出，有一方面原因就是該公司領導人本身做得不好。這在前CEO斯通塞弗身上表現得尤為突出。2003年，為了恢復波音因一系列丑聞而受損的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新頒布了公司的道德政策，并強令所有員工在新的行為準則上簽字，不簽者一律解雇。2005年1月，在波音的年度經理人靜修會期間，斯通塞弗本人也在行為準則上簽了字。然而具有諷刺意味的是，正是在這次靜修期間，斯通塞弗與一位比他小20歲的女副總發生了一夜情。此事最終導致斯通塞弗下臺。美國一些檢察官因此說，波音公司“已經爛到根了”。

可見，企業領導喜歡阿諛奉承還是喜歡忠言直諫，喜歡循規蹈矩還是喜歡進取創新，喜歡權威還是喜歡民主……所有這些都會對企業文化產生不同程度的影響。在馬爾喬內任菲亞特集團CEO之前，菲亞特官僚主義嚴重，同一幢樓辦公的菲亞特經理要通過秘書安排好日程才能相互通話。這種情況就與控制菲亞特的阿涅利家族有很大關系。

《左傳》有言：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。隋朝時，裴矩是個奸臣。而在唐太宗的領導下，裴矩卻是個直臣。對此，司馬光有一段精彩的點評。他說：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化為佞；君樂聞直言，則佞化為忠。”