華為大辭工

這家創新驅動的企業不得不破除一道象征“凝聚力”的文化枷鎖

一起涉及近萬人和10億元人民幣補償金的“辭工”事件，在進入11月份以后，正在超越企業層面，上升為一場將社會各階層牽扯進來的風波。

這場風波起自以自主創新著稱的華為技術有限公司。華為公司宣布，凡在華為工作滿8年以上的員工，近期由個人向華為提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識后再競爭上崗，與華為簽訂新的勞動合同。不再續聘的員工將根據其在華為的工作年限給予優厚補償。

“再上崗”結束后，華為已經實行了20年的工號制度也將取消，包括華為總裁兼創始人任正非的001號在內，所有工號重新排序，不再體現員工工作年限長短。目前華為員工在6萬人以上，業內估算，此次符合條件的“老人”大約在6000到1萬人左右。根據華為的大致薪酬情況，此舉將耗費華為10億元以上。

華為方面表示，絕大部分人都會再上崗，并不會產生大的震蕩。但引起社會極大關注的是，此項政策的截止時間為2008年元旦前——這正是最新頒布的《勞動合同法》正式實施之時。

《勞動合同法》最讓企業關注的是第14條的規定: 勞動者在一家用人單位連續工作滿10年，或者連續訂立兩次固定期限勞動合同的，除非勞動者提出異議，否則用人單位都應當與之訂立無固定期限勞動合同。

此政策被視為一定程度上的“終身雇傭”制，給企業辭退員工設置了門檻。華為公司于1987年創立，到2001年已壯大到2萬人。這2萬人被普遍認為是新老華為人的分水嶺。如果以人數計，華為受此政策影響程度絕不亞于一些傳統國有大型企業。華為辭工事件不可避免地被認為有刻意規避新《勞動合同法》之舉。

華為于11月5日發布聲明解釋，此舉并非為了規避《勞動合同法》，其主要原因有二：一是因為業務發展太快，不同級公司之間的雇傭合同主體混雜，需要統一; 二是針對公司逐漸出現的“工號文化”，為解決內部分配的不和諧而做的調整，讓公司更有活力。

“第一個原因在很多層級復雜的集團都存在，但決不會引起這么大的動作。最主要的原因應該還是破除‘工號文化’。”一位就職于某世界500強企業的資深人力資源總監對《商務周刊》分析，華為辭工的結果客觀上規避了《勞動合同法》的“終身雇傭”制壓力，但最主要原因是其存在調整人力資源結構的迫切需要。

華為早年創業時曾實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例可以每股一元的價格購買公司股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在1990年代中期一度達到每股0.7元。2001年開始，華為改變了過去的“一元一股”方式，開始實行期權改革，員工獲得股票的資質受到較為嚴格的限制。而隨著華為近三年來的擴張，迅速增加的新員工所獲得的期權從資格審查到數量上都遠不如創業時。

“幾萬人的公司里，工號比名字更重要，日常處理郵件都不自覺地按工號大小排序。”一位華為員工在天涯社區中說到，“20000”工號內的員工有著不同一般的待遇，“20000”以內代表著資歷以及相應的職位和財富。

華為聲稱，按入職先后排序的“工號文化”部分制約了公司的創造力。因為配發股票期權等歷史原因，一些進公司較早的員工有了一定的物質積累，這本來是體現了華為所倡導的“以奮斗者為本”的原則，但卻有極少數老資格員工“小富即安”，開始少了進取之心。

“‘工號文化’更適合創新型企業的初期階段，這時的企業最需要員工的歸屬感和認同感。”上述那位人力資源總監向記者指出，現在依然有大量企業推崇“工號文化”，但隨著創新型企業規模快速擴張，企業贏利和影響越來越大，工號因具有資歷的顯性特征，而容易與獎金、股權激勵等聯系起來，對于后進入的員工無形中造成心理障礙。

對于創業初期就需要從國際強勢品牌中突圍的華為來說，經歷了2002年的“行業冬天”和國際化的挑戰，始終處于快速應變的動態平衡。2006年華為實現銷售收入656億元，同比增長45%，其中65%收入來自國際市場，在這種背景下，華為團隊需要持續的創新能力。

事實上，“辭職”事件在華為并非首次。1996年華為第一次大擴張時，為華為打下江山的市場部以孫亞芳（現華為董事長）為首，集體主動辭職，重新競聘上崗。任正非評價此次集體辭職再上崗對華為意義極其深遠，他說：“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。”

以10億元的代價來重整20年積淀的企業文化，不管華為是否有意為之，這次“辭職”事件把一個事實擺出來，即中國那些創新驅動的公司大多經歷了十年以上的發展，他們的面前有著一次更徹底的新陳代謝的門檻。