一群布道者與他們面臨的挑戰

一個價值觀驅動的企業，最大的挑戰來自快速發展過程中價值觀的傳承

布道者馬云

2000年底，馬云為海外市場的冒進付出了沉重代價，不得不親自去撤掉一些海外事業部。當時負責阿里巴巴海外業務的李博達陪馬云去美國裁員，有10名員工必須離開公司。此前馬云同意去美國和香港聽聽這些專家的意見，但最后卻是要去裁掉這些人。馬云當時打電話給李博達。李博達至今仍記得電話里那個充滿激情的老板好像有點哽咽：“你說我是不是不好的人？”

那一年，馬云在當時的COO關明生幫助下，建立了阿里巴巴的九大價值觀體系，提煉后成為眾所周知的“六脈神劍”，即客戶第一、團隊合作，擁抱變化、誠信、激情、敬業，再加上“讓天下沒有難做的生意”的使命和做一個百年的偉大公司。阿里巴巴的內在驅動力逐漸搭建完成。但“好人”似乎才是阿里巴巴繁花似錦文化下邊最底層的那個標準。

此后的馬云帶領阿里巴巴闖過無數險關，18人創業團隊以300、500、1000，2000人的速度擴張，到今年將達到7000多人。當年創業的湖畔花園二層上一套三居室，成了阿里巴巴新武器的孵化地，淘寶、支付寶、阿里軟件都秘密誕生于此。馬云希望從這里出來的業務都能夠“根紅苗正”，也希望每一名新加入的阿里巴巴人能夠體會在創業之初就確立的價值觀和使命感。

事實上，這么多年來，每一名新人都會在入職培訓的時候聽馬云暢談阿里巴巴價值觀。

6月3日，周日。馬云從日本返回杭州第二天，阿里巴巴正有一批重點培養的干部培訓班開班，馬云要和他們聊聊。2007年，僅阿里巴巴的B2B業務就要招2001人，加上老員工的培訓，集團HR的培訓部門每個月都要舉辦4、5個班。每個班馬云都要抽時間做一次交流。

“我們在2002年生意最難做的時候，明確寧肯公司就算倒閉也絕不給任何人回扣。那是我們的遵義會議。我們還拒絕了網絡游戲、色情暴力、不良短信業務。我希望我們的員工永遠不要擔心晚上公安局、稅務局、工商行政管理局來查禁我們。

“如果你發現我們公司的任何政策違背我們價值觀的任何一條——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、刻苦，你馬上寫信給我的信箱，我們如果發現事實一定會改正。任何政策一定圍繞我們的價值觀，使命感和共同目標……”

馬云在2007年年會上指出：“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”

為了讓這一價值觀得到傳承，阿里巴巴采取了價值觀與業績各占50%的獨特考核機制。

2001年以前，馬云強調的是過程導向，阿里巴巴內部一片“浪漫主義情懷”。但經歷了互聯網泡沫后，阿里巴巴在2002年全力謀求贏利，此時業績導向被明確提了出來，結果當年真的見到業績。2003年，“中國供應商”的發展呈現爆炸式增長。馬云曾被認為“瘋了”的每天贏利100萬元的目標，到年底竟然真的實現了。業績暴增的同時，阿里巴巴的服務質量卻有所下降，有些中國供應商用戶等1個多月都無法上網。阿里巴巴從那時起開始大量招人，直到今天都未放慢腳步。

當時還做一線銷售的現阿里巴巴集團副總裁彭翼捷回憶，馬云為了防止過于業績導向使公司偏離了最初的使命，在2003年把價值觀分解成30小條，每個小條都對應相對的分值，采取遞進制，納入到考核之中。如果價值觀不達標，業績再好也會被公司淘汰。同時，員工的每次提升同樣需要考核價值觀。

2007年以前，這種考核方式只限于總監以下級別，但從2007年開始，包括總監、副總裁在內的全體員工也都需要進行這個考核。

“從來沒有遇到過一個公司的老板如此重視人才和價值觀。”阿里巴巴集團資深副總裁兼HR總監鄧康明舉例，大多數公司的董事會層面上通常是討論業務發展策略、戰場策略、產品開發策略，而在阿里巴巴，即使是董事會會議上，馬云也要用很長時間來談人才的問題。馬云甚至在談到業務話題的時候會說，先停下來，我們要先看看人力資源策略到底是怎么樣的。

衛哲職業生涯遇到的第一個老板是證券行業的開山式人物管金生，在他看來，馬云和管一樣都是一個行業的布道者。因此衛哲非常理解馬云為何對價值觀和使命如此堅定不移的推行和示范。“你在做一個誰都看得懂的行業的時候，使命感不一定要這么強，因為都知道我們在做些什么事情。”他說，“但電子商務行業如果沒有這種強烈的使命感驅使的話，你經常會迷茫，失去方向和動力。”

衛哲指出，有了價值觀驅動后，阿里巴巴的每一個人都是狂熱的布道者。尤其是對銷售人員而言，每天會被拒絕幾十次，甚至上百次，如僅停留在簽了幾個單子的基礎上，阿里巴巴就不可能有今天。

“我經常說我們員工今天打了多少個電話，一單沒有簽也不要覺得一事無成，你又為中國的中小企業進行了電子商務的輔導，它總有一天會使用的。”衛哲說。

官僚體系與官僚主義

因為要在全國布局分公司，衛哲領導的B2B部門在2007年就要招2001名新人，其現有的員工只有3000多人。“你價值觀再好，也肯定是被稀釋的，只是你做得好能夠一下子被稀釋得少一點，再慢慢的能夠恢復過來。”衛哲認為，這種挑戰對于任何一個快速成長性的企業都存在，這需要一個系統來慢慢回灌。

“我們在一開始就盡量尋找與我們價值觀相近的人才，這樣可以有效提高‘存活率’。”阿里巴巴網人力資源總監陳莉介紹，阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓外，還有3個月的“師傅帶徒弟”和HR（人力資源）關懷期，入職6—12月后還可以選擇“回爐”接受再培訓。

盡管預先有了一系列對策，馬云還是注意到了一些令他感到憂慮的地方。2007年的年會上，馬云說他看到很多干部出現官僚主義，“雖然不是普遍現象，但具體的事情很多”。他還看到干部離客戶遠了，因為這一年馬云收到了客戶很多信。

“這些信讓我在反思，是不是公司大了，我們確實應該離客戶遠一點。”但他認為，“我們公司還不大，我們公司才5000人，我們會到10萬人，會到15萬人，現在才是8年的公司，我們還有92年要走。”

馬云指出，在2006年，阿里巴巴的價值觀提的少了，干部很多時候把價值觀作為考核員工的工具，而不是檢查自己思想的東西，價值觀不是真正從心里面出來的。他甚至略帶傷感地說：“我越來越寂寞。原來創業的時候，我們平時還會找周末時間下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但從背后和深層次來看，我們之間的感情在稀釋。”

衛哲認為，這正是馬云可敬之處——他善于及時發現剛出現苗頭的事情，并迅速撲滅。 “隨著集團結構的調整和層級的增多，官僚體系要建立起來是正常的。”在衛哲看來，官僚體系本身是中性詞，是每個公司成長中必須經歷的階段，“但如果把價值觀深入繼承，官僚體系就不會出現官僚主義”。

鄧康明坦言，馬云所說問題的原因在于，去年一年尤其到年底，整個公司在業務成長上面的壓力很大，加上在業務管理方面，事業部和區域的重新區劃帶來新的壓力，在3—5個月內，管理層不自覺地更關注業務和適應新的管理體制，價值觀文化層面自然精力分配要小一些。

這種情況引起了馬云和衛哲的高度重視，在二人的過問下，B2B部門制定了“修養生息”的政策，主要內容有：三個月內，公司不再談強調指標，而是談業務流程的改善，談如何提高效率；第二，在7月份把派到全國各地組建分公司的員工全部拉回杭州，做一些party，多交流；第三，在工作量中拿出一些時間給員工做一些培訓；第四，要求管理層以身作則，不能把員工周末休息的時間用來開會。

“所謂休養生息，就是控制時間不要讓員工太累，同時加強培訓，充充電緩一緩，加強優秀價值觀案例的表彰和推廣。”鄧康明說。

另一條線：政委體系

除休養生息之外，鄧康明寄希望他負責籌建的“政委體系”發揮更大的作用。鄧康明介紹，正是由于“政委體系”不斷向上反映業務一線的情況，才導致“休養生息”政策的產生。現在阿里巴巴的HR（人力資源）部門共有100多人，其中有70多人是屬于一個有別于其他公司的“政委體系”。

“政委體系”的創意來自馬云，他一直在想如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。

2005年的兩部軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》，引起了馬云的極大興趣。兩部熱播電視劇脈絡類似，都講到了人民軍隊從小到大的快速發展過程中，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。這兩部電視劇給馬云很大啟發，馬云喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發展——阿里巴巴實際上正處在要走出根據地，步入快速發展的階段。馬云專門買了幾十張DVD發給總監一級的管理層，要求仔細學習“打磨璞玉”的本領。

事實上，2004年年底，阿里巴巴的HR部門正在做一件類似的事情，他們打算在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。鄧康明感覺這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套HR系統改名為“政委體系”。

政委體系從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔; 往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上直接到了B2B的HR總監，HR總監直接向鄧康明以及馬云匯報。

這套體系在2007年集團分拆后也部分拷貝到其他幾家公司，但仍以B2B業務最能體現政委的作用。

以B2B國際業務部（ICBU）東一區“政委”張菲菲為例，她所負責的區域包括杭州、金華、紹興、嘉興四個城市，共239名銷售人員。每個城市都有一個區域小政委直接向她匯報。她的搭檔，東一區的“司令”，高級經理關兆麟的辦公室就在她隔壁。

張菲菲所在辦公區的“硝煙”氣息絲毫不亞于《亮劍》。辦公區到處掛滿的錦旗上寫著各個區域團隊的花名，比如“野狼站隊”、“天下第一”、“東一王牌”，分割出不同銷售團隊的“戰壕”。她的手機不時傳來B2B短信平臺的報捷聲。張菲菲介紹，阿里巴巴要求政委必須熟悉業務，這樣才能與該區的“司令”配合默契。張菲菲用了兩個多月的時間熟悉業務，還曾親自跟隨銷售員拜訪客戶。

“有一次跟業務員去拜訪客戶，那個工廠非常偏，到處破破爛爛，老板穿一個大褲衩蹲在地上，我們也蹲在地上跟他聊。”她感慨到，“你如果不去，永遠不知道中國這些小企業是什么樣子，更不可能幫銷售分析問題。”

晚間11點的時候，她所在的東一區各區域的當天銷售業績將會匯總到她和“司令”手中。她剛剛設計了一個“春秋五霸”的活動，把各個區的成績按照不同的排名做好，發到各區區域經理手中。“一會兒我就能收到大家響應的郵件，氣氛非常熱烈。”她說。

激勵團隊只是她的職責之一，她的工作還包括負責東一區銷售人員的就地招聘、培訓、保持存活率，組織人文活動，保持每周召開一次4名小政委的電話會議，了解杭州外區域銷售人員的狀態。“東一區所有的業務會我都能參加，所有的數據也都經過我這里。”張菲菲介紹，包括區域內的招聘、提拔、重大市場活動，都需要她和司令共同商量完成。

“但司令和政委的職責略有側重，司令負責決策在東一區什么時間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個策略，以及團隊的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個高地。”鄧康明介紹說，“政委沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。”

張菲菲有一個“特權”——當然也是她的職責所在——是可以繞開“司令”召開新入職人員的圓桌會議，聽取他們希望得到的幫助以及意見，并將這些意見整理反饋給“司令”或者上報給上級HR。

張菲菲一個非常重要責任是代表公司，保證公司的基本價值觀和各種規章在區域貫徹執行。比如阿里巴巴針對銷售人員有“十八天條”，觸犯者將予以除名。張菲菲對觸犯者有一票否決權，既使B2B管銷售的副總裁出面也不能否定她的決定。這項制度的設計來自最高層。鄧康明解釋說：“這實際上起到了很大的制衡作用，能夠使得公司最高層時刻了解一線市場和團隊狀態。”

衛哲認為，政委體系對于他所負責的處于高速擴張期的B2B業務尤其重要。“政委體系的作用體現在政委和業務非常貼近，對業務非常熟悉，是拿槍打仗的，而不是指揮做政治工作的。”他說，這樣有利于了解市場，能夠在第一線就地支持招聘數量和培訓質量問題。

衛哲透露，阿里巴巴的政委和員工的比例高達1：40，是一般跨國企業HR與員工總數比的2倍多。衛哲認為，這是特定時間和階段下的比例，“尤其在高速成長的時候，是真正需要實現人力資源和戰略先行的階段”。

據鄧康明稱，馬云正在組織集團的中高層，一起制定一個決定阿里巴巴未來百年走勢的《基本法》。這將是對阿里巴巴企業文化和戰略框架的一次完整總結。