亞信醒了

一家曾經在電信泡沫和多元化路途中暫入歧途的公司，在回歸主業尋找前進方向之后發現，藍海其實就在自己的身邊

久違的主業

“除了忙碌，沒別的?！?/p>

7月26日，在亞信本年度第二季財報公布之前，亞信公司CEO張振清唯一能做的是為發布財務報告做各項準備；而唯一不能做的，就是把好消息提前大聲說出來。

作為最早在納斯達克上市并在掛牌當日就上漲達314%的中國公司，亞信歷任CEO、CFO早已習慣于用財報中的利潤、現金收入、資金周轉率、每股凈收益這些指標迎接股東們的審視眼光。

新的財報發布時，如下指標也毫無例外地被羅列在一起：當季總收入2960萬美元，比去年同期增長28%；凈收入實現預期2660萬美元，同比增長40%，持續增長13%。

這樣的成績單或許算不上驚喜。但如果加上去年的年報（全年總收入10960萬美元，凈收入8760萬美元，比2005年增長16%）和今年一季度季報的成績（總收入3010萬美元，同比增長13%。凈收入2350萬美元，同比增長25%），再對照2005年的慘淡業績，上任兩年的張振清終于可以長舒一口氣: 亞信醒了。

盡管如此，技術出身的張振清仍然保持著內斂的一貫風格。他告訴《商務周刊》: “現在亞信發展是瞄準未來12至18個月的業務，而不是為了純粹追逐股價。”

亞信公司技術發展部總監許穎告訴《商務周刊》，張振清的解釋不是空洞的外交辭令，“在戰略選擇上，經歷了前兩年短暫的迷失后，亞信又重新回到了自己的強勢業務領域?！?/p>

電信運營商作為亞信的最初客戶奠定了亞信最初的發展優勢，按張振清的解釋，亞信未來一年的戰略目標還是專注主業——做電信軟件和服務提供商。

亞信在中國電信領域的深耕始于1995年。當時，由幾位留學美國的創業精英成立的亞信公司，在中國國家級主干網、省級網絡基礎設施建設中以硬件系統集成商的角色與電信運營商們開始了密切合作。此后，亞信又從美國電信業巨頭Sprint公司手中搶走了中國電信最早建設互聯網的業務。并以50%的年銷售增長率，獲得了近6成的中國市場份額。

但是，在創業者們心中，這種快速增長始終籠罩有一層陰影。首先在互聯網泡沫徹底破滅前，亞信并沒有建立起理想的商業模式?，F在再談當初的戰略選擇時，張振清毫無隱晦地告訴《商務周刊》，這就是錯過了投資百度、網易的機會，“這是亞信發展進程中的一大遺憾”。

如果1999年就能預見到百度今天的價值，亞信就找到了互聯網發展模式與運營商業務之間的通路，至少打開了互聯網運營的大門。實際上，這一年田溯寧離開亞信受邀組建網通公司時，也曾為亞信制定了一個明確的目標，即要在2000年底讓asiainfo.com成為中國第一門戶。

錯過了太多機會之后，丁健曾總結說：新興的服務業興起的浪潮中，亞信沒有享受到果實。否則興旺之勢至少不會遜色于雅虎、新浪。

在2000年前，“夢想家”田溯寧加“技術天才”丁健的組合沒有打開通向互聯網的大門，亞信也就以電信軟件和服務提供商的定位懵懵懂懂地上路了。

1999年以高級副總裁和軟件事業部總經理身份入職亞信的張振清，率領的電信軟件業務此后成為亞信發展的隱性動力。1999年亞信公司的軟件收入僅為650萬美元，還不到公司總收入的10%。兩年之后，亞信軟件業務的贏利飆升至2600萬美元，軟件收入的比例也提升到總收入的39%。

之所以說是“隱性”動力，是因為那些年電信行業也處于泡沫期。易觀咨詢資深電信分析師張鷹說：“當運營商大手筆進行基礎設施投資時，是無暇顧及軟件和服務的?！?/p>

不過，現在的環境已然不同。張振清說：“經過對電信運營商發展道路和需求的總結，我們認為，向電信運營提供軟件方案和服務的時機完全成熟?！?/p>

目前，亞信已經為中國移動、中國聯通提供了結算、業務支撐、智能分析、客戶服務等解決方案，同時也幫助固定運營商獲得寬帶業務和專業服務的發展做相應支持?！袄纾覀兘谛寂c中國電信在浙江省建立集成賬戶管理系統integrated account inquiry system ，這是我們第一次向中國固定運營商提供解決方案，我們也與中國電信合作預付費系統?！睆堈袂逭f。

產品化與多元化的選擇

經歷了網絡和電信泡沫的公司們通常不得不接受戰略調整的洗禮。2003年，思科不再死守路由器為代名詞的網絡硬件設備，而轉向可以贏得更多市場空間的家庭網絡產品；摩托羅拉也走下網絡設備提供商的神壇，開始以手機為產品中心進行業務重塑。

這些廠商戰略調整的共同點，就是用通用的產品覆蓋更廣的目標市場。這顯然是一種更容易使通信廠商們在贏利方面起死回生的好方法，而且這種“貼近大眾”、適應不同領域的產品也很容易讓投資者看到希望。

這恰恰也是亞信所希望的方向，只不過，亞信瞄準的產品目標不是硬件，而是軟件。計費軟件系統、電子郵件系統、綜合網絡管理系統、經營分析及決策系統、互聯網內容加速器，這些在張振清直接掌管的部門或者間接指導下的研發成果，被冠以“旗艦”產品的標簽。

2001年，亞信以此為基點進行了一系列戰略調整。“將軟件產品化應用于更廣泛領域的思路，后來某種意義上成為亞信多元化的擴張資本?！眮喰乓晃浑x職的銷售經理告訴《商務周刊》。

當然，在此后的兩年中，除了產品化的誘因，追求更佳的股市表現，也是亞信加速多元化的催化劑。2001財年，亞信實現營收1.89億美元，凈利潤1262萬美元。有跡象表明，好日子已經就此到頭了，當時國內電信固定資產投資縮水達20%。但亞信給華爾街分析師提供的2002年財務預期，仍然是營收增長15%。

為規避單一行業風險，提升企業能力，在產品化和追求資本膨脹的雙重作用下，亞信試圖從專注電信市場向非電信市場拓展，通過并購通吃電信和非電信業務。按照前任亞信CEO張醒生的解釋，這種“通吃”的目的是使亞信的軟件和服務在更廣范圍的市場空間內發揮效力。

進入2002年，亞信采取了密集的并購舉措。首先是2002年1月以4730萬美元收購廣州邦訊科技公司全部股權；在并購后，亞信的組織結構很平穩地實現了過渡，亞信也贏取了上海移動和浙江移動等9省BOSS系統業務支撐系統項目，獲得中國移動通信BOSS市場接近40％的份額，位居第一。

2003年10月，亞信收購太平洋軟件人力資源管理（her）和商業智能軟件（BI）業務，在并購之后連續簽約國航、中國鋼鐵協會、鞍山鋼鐵集團、鹽田油田等項目。

廣州邦訊科技與太平洋軟件，一個業務集中在電信業務，一個是企業信息化領域。整合的過程都還算順利。在并購之后，亞信均獲得了新的客戶和業務增長。

時任亞信人力資源部總經理的李建波在總結亞信并購整合的經驗時曾經評論道，亞信的成功之處在于讓整個團隊在最短時間內認同新的業績目標，盡快完善、充實新的團隊，使其具備達成業務目標的能力。

當時，亞信的公司戰略主題是全電信業務提供商和3S戰略。3S是指亞信具備核心的軟件產品、量身定制的解決方案及專業的服務。這也給投資者描繪了一個符合邏輯的發展藍圖。

然而，當公司戰略與執行之間缺乏銜接的鏈條時，亞信內在的實際情況并不足以使暴露在投資市場的光鮮畫面延續太久。時任CEO張醒生擅長宣講戰略，希望以亞信創業時的激情作為執行戰略的激勵方法，但他面臨的問題是，激情被激發后，下一步組織的行動方向指向何處。亞信研發部門的一位資深工程師向《商務周刊》舉例說，對于3S戰略，亞信到底是做產品還是做項目，在公司內部的爭論一直非常激烈。事實上，“產品”優先意味著亞信像國外COTS軟件的商業模式那樣，以標準的軟件產品提供給國內不同的電信運營商，即可滿足運營商的業務需求;“項目”優先則意味著亞信研發團隊與市場團隊合作對運營商業務需求進行本地化和個性化的專項開發，向運營商提供業務支持系統。

現在看來，在當時的戰略環境下，亞信是無法做到“產品”優先的，因為本運營商硬件環境各異，業務發展處于快速變革期，對于仍在創業的亞信來說，是非常有難度的挑戰，

“而項目運作則是穩妥的做法?！边@位工程師說：“因為項目運作可以使亞信在診斷運營商個性化需求的基礎上，逐漸提煉出運營商的共性需求，進而再用標準化的模塊嵌入到運營商的解決方案中。”

在“產品”派、“項目”派爭論的同時，亞信以資本市場形象為重的擴張并未就此停止。2004年7月，聯想公司并購漢普進軍IT服務的戰略失敗，楊元慶壯士斷腕，將IT服務業務主體部分作價3億元，置換亞信公司15%的股權，成為亞信的第一大股東，并新成立從事非電信IT服務業務的聯想亞信科技有限公司，原亞信科技（中國）有限公司的企業信息方案事業部（EIS）也并入聯想亞信。至此，亞信成為徹底的多元化業務經營的公司。

與聯想的合作，是亞信在2002年至2003年的并購還沒有徹底整合完成并取得業務協同效應之前進行的?，F在看來，亞信的決策層又一次過于樂觀了?！奥撓雭喰诺暮献鲿訉ζ髽I客戶的需求，又和電信客戶由內向外的戰略拓展不謀而合?！睆埿焉敃r在接受基金經理質詢時說，“我已經分別被四大電信運營商請過去開會，討論怎么配合它們進入集團客戶?！?/p>

2005年，亞信過度擴張后的“嘔吐效應”顯現。年初，聯想亞信剛剛嘗試了5個月的兩大新業務軟件外包和電子政務被裁。當年9月，原本向太平洋軟件收購的人力資源管理和商業智能軟件業務“因為虧損”被亞信以1500萬元賣給了上海和勤軟件。11月，亞信將電子政務業務資產向長天科技集團轉移。2006年1月，亞信聯想的合作以大批員工離職而告一段落。

張醒生曾經用“駕駛員理論”形容亞信在并購中進行的戰略調整：“你是駕駛員，你就要對道路、交通、環境不斷做出判斷，調整你的方向盤。”但調整并沒有見效。亞信將產品延伸至非電信領域時，國內電信服務領域開始興起。華為在海外電信市場耕耘后回頭打響了國內數據服務市場；神州數碼思特奇公司和南京聯創公司加快了為中國移動增值服務的速度。

對于亞信多元化戰略的失敗和在資本市場的種種嘗試，今天言必稱圍繞電信服務主營業務的張振清并不愿做過多評述。無論是亞信內部有關產品化還是多元化的調整，時任亞信科技CEO張振清所負責的亞信軟件業務一直在默默前行，保證了亞信在實現戰略拓展的同時大本營的穩固。2004年，亞信科技凈收入達到人民幣5億元以上的規模，進入國內軟件行業的前五名。同時他在與中國移動的合作中確定的“軟件+服務”的成功模式，對于亞信未來戰略的確定起到關鍵作用。

2005年4月，這個沉默而冷靜的軟件工程師被推上了前臺，接替張醒生擔任亞信集團股份有限公司CEO兼總裁。

更清醒的成長

“我們走了一大圈，發現客戶還是運營商。”張振清說。

與三位明星前任相比，張振清要低調很多。有人概括他的履歷說：“清華畢業、海外留學、硅谷十年、回國創業，他是亞信海歸派代表人物之一，是亞信軟件的奠基人；穩健、扎實是他的風格?！脭底终f話’是他的管理大綱?！?/p>

盡管緘言少語，張振清心中自有乾坤。在2005年員工大會上，張振清先是面面俱到地給迷茫的員工打氣: “我們的業績是靠銷售在前面一個單子一個單子打的、項目工程師一個項目一個項目實施的、軟件工程師一行代碼一行代碼寫出來的。2005年，我們的業績還是要靠大家一起努力去創造！”接下來，他對亞信的發展目標做了更明確的概括：亞信從硬件集成到IT服務，今后的發展方向就是面向電信運營商的軟件和服務提供商。按照這一邏輯，張振清將亞信推向到以解決方案為主體的項目管理的道路上。

“獲取新客戶永遠是我們努力的目標，老客戶對我們來說肯定是最好的客戶，這是穩定增長的保障。在電信服務領域，在用戶量大的地方替換成本高，所以爭取新客戶難?！奔夹g出身的張振清并沒有采取更激進的方法推動亞信的客戶增長，他的舉措是用解決方案黏合客戶，并獲得新的商業機會。

為此，張振清著手實施與運營商共同轉型和發展的策略。一個例子是，電信運營商在信息產業部要求下向實名制過渡，客戶以統一方式實現管理、服務以及內容計費等。張振清自信地說，目前亞信BI（業務集成系統）完全可以滿足運營商的需要。

以話費查詢系統為例，亞信將服務于移動運營商的話費查詢項目移植到固定運營商的同類項目中。2007年7月，亞信為浙江電信提供綜合費用查詢系統，這是亞信第一次為固定運營商提供解決方案。

與此同時，亞信投入專門的項目實施小組與運營商一起進行服務產品開發。2007年1月，亞信已經成立了專門的項目團隊與中國聯通共同進行“紅莓”Push Mail產品開發。借助于亞信在電信行業的積累，Push Mail， Mobile Music（無線音樂服務）和其他數據型無線增值應用將是亞信的主要目標。

同時，為了使客戶獲得增長。亞信依然通過并購提高電信領域的服務能力。最新的例子是，7月19日亞信在深圳并購了一家電信軟件公司，這家公司在包括浙江、湖南和云南的三個省級聯通運營網絡擁有業務支撐系統訂單。如果一切進展順利，亞信在對其進行業務整合后，將在5—8個省級網絡開展業務。

“只要我們嚴格圍繞核心業務，并購那些同類產品和服務的中小型電信公司，既可以快速整合，又可以迅速提高市場份額。”張振清解釋說，“這種戰略帶來的結果是，亞信可以調動一切資源，集中力量進行電信為主體的業務運營?！?/p>

“我們不能確信3G牌照什么時候發放，但是3G肯定是業務增長的催化劑，3G導致了BOSS業務運營系統升級，導致新業務增長，也導致了競爭和對軟件解決方案的增長。”張振清介紹說，亞信已經作為中國移動獨家BOSS提供商，為其TD-SCMDA七省八市的商業試驗網絡做準備。

“黃埔軍?！崩锏膱绦辛?/p>

創業精神從另一個角度也可以理解為進攻精神，而業績永遠是創業者最為看重的指標。在亞信歷任CEO中，從丁健、張醒生到張振清無不是數字的敏感者，因為數字可以使亞信在投資市場有光輝形象。但注重資本市場數字的結果是公司長期愿景、戰略與短期業務運行，以及核心業務與執行層面之間的沖突。

2006年初，亞信對外實施股票回購計劃，以挽救其在資本市場的低迷。擔任董事長的丁健也承認，亞信已經為極力維護在資本市場形象所尋求的短期性擴張付出了成長的代價。

如果說他的前任多是理想主義管理者，張振清則是地道的用數字產生行動導向的經理人。張振清強調，“作為CEO，業績從來是最重要的，但業績是以明確的戰略執行為支撐的。”

這個世界上沒有永遠的創業公司，當公司成長到一定規模，技術因素不再像創業期那樣明顯。所以我們看到，與前任不同的是，張振清更為注重中長期的數字與戰略。“明確的方向，并且瞄準面向未來18個月的增長，這是我給自己的任務?！睘榇?，張振清更強調亞信公司作為整體組織的持續執行能力，而不打算再次將亞信淪為追求短期資本市場表現的犧牲品。

在上任半年后，張振清的“中長期發展路線”得到了以丁健為首的亞信公司董事會一致認同。

張振清強調，CEO與董事會溝通良好，對于公司提升核心業務執行能力提供了非常和諧的環境。他稱贊說：“亞信的董事會并不只片面看重股市表現，而是更加注重清晰目標下業務運營的結果?！睆纳先沃两瘢瑥堈袂逶谔岣吖灸芰Ψ矫鎯A盡全力。

按照亞信員工的描述，任何公司的決定，張振清肯定思考在先，然后再征求意見?！皬埧倻贤ê?，除了目標，他的溝通中多了一個環節就是行動的指向和他所要求的結果”。

張振清對公司整體業務執行也是通過“用數字說話”實現的。他說：“我關注與業務相關的數字，通過核心指標，業務運營情況就一目了然。”

張振清關注的數字體系中，人力資源占據重要的評價權重。“在某個階段，我給人力資源部很大壓力，要求人力資源部變成生產部門的一部分。”按照他的解釋，亞信作為項目型公司，人是項目運作的主體，當項目突然多起來，人力資源不夠是要命的事，“第一線哇哇叫的時候怎么辦？人力資源要變成生產性部門，向第一線補充合適的人力資源，能夠經受客戶壓力的人。”

在電信領域，亞信素有“黃埔軍?！敝Q，北電、朗訊、阿爾卡特、思科等國際電信巨頭的中國區高層，以及國內多家電信服務公司創立者，都有來自亞信的前任員工。

不過，這個稱謂也暗含了亞信公司較高的人才流失率。張振清對此直言不諱：“去年我們員工流失率是18%?！彼麑τ浾咚懔艘还P賬，員工辦理離職前一個月就開始失去工作效率，而招聘一名新員工周期又是一個月，并需要3個月培訓才能真正勝任公司的崗位要求，這樣就使一個崗位變動一次，至少有5個月是不能給公司產生價值的。

為了解決人才與項目運營的矛盾，2007年3月，張振清與人力資源部協商，在公司內部啟動“員工之聲”的調查問卷活動。所有員工通過在線問卷，從培訓、創新、激勵、服務、工作壓力、福利、企業文化等幾個方面回答調查問題。

“事實上，這種調查在2001年時也做過，但是由于當時業績好，并不能反映太多問題?！眮喰湃瞬刨Y深總經理張寅虎說，現在的調查是在公司業績獲得恢復性增長的情況下進行的，更能對亞信提升執行力有所幫助。

“創新能力、業務突破是這次人力資源中反映最核心的問題?！睆堃Α渡虅罩芸氛f，也有半數以上員工認為工作壓力大而能夠提升的機會少。

張振清告訴《商務周刊》，在“員工之聲”調查完成后的一個月內，公司已經為員工增加了專業技能培訓和客戶營銷培訓的課程。

張振清的哲學是，在每個決策找出問題后，一定要找出解決問題的方法，“找出問題，并解決問題，才能使公司發展進入良性循環”。

用創新優化管理

張振清的軟件工程師特性反映在優化執行流程中，就是讓公司運營中產生的問題通過“創新郵箱”反映出來。

2007年3 月，由張振清發起，協同亞信公司各事業部總監共同組成了創新委員會，創新委員會設立專門的“創新郵箱”征集創新提案?！斑@些創新提案不僅來自于研發部門的技術創新、產品創新或者業務創新，更有來自于客戶部門的流程創新問題?！眲撔挛瘑T會成員周穎告訴《商務周刊》。

創新委員會每周都會對所有郵件進行匯總統計，然后再以周報信息的形式反饋給不同部門。周穎說：“由此，創新郵箱不僅對員工進行了培訓，也使員工增強了服務客戶的意識。”

在亞信多元化或者戰略調整期時，研發部重視軟件產品的編碼，而客戶部關注運營商項目。由于執行目標不同，再加上多元化時代的亞信有著是產品為主還是項目為主的爭論，運營商項目實施時，研發部并不能真正發揮技術彈藥庫的作用。張振清很清楚這個問題。他指出，客戶部門與研發部門目標不一，這正是阻礙公司業務運作的瓶頸?！霸诠緝炔繕嫿▌撔?、突破為主導的文化，就是旨在打通公司業務脈絡，實現市場、研發、項目實施等部門和公司高層之間完全互動，提高執行的效率?！彼f。

在亞信構建創新為主導的企業文化之前，以中國移動、中國聯通、中國網通、中國電信四大運營商客戶為主體，在亞信內部形成四大客戶部門，然后當運營商產生項目需求時，由客戶部負責人調動實施部人員進行項目診斷和實施，而研發部門通常是遠離客戶實際項目之外的。2006年起，創新成為亞信公司的一項戰略被貫徹下去，這樣，研發部也必須充分接觸客戶，才能了解需求，進行研發創新。同時，創新委員會成立后，對于創新提案的評審首要標準是，是否站在運營商以及目標市場的角度進行思考創新。在亞信公司內部前一次對創新提案的評獎中，獲獎的是來自研發部的應用于中國移動的BI（業務開發）項目。

該項目的研發部負責人許穎告訴《商務周刊》: 這個項目歷經半年時間的開發，主要是幫助運營商針對用戶需求開發新業務和產品，從而幫助運營商在新業務中獲得收入增長?！叭绻\營商采取了亞信的BI項目，數種單向服務就可能被集成在一起，提高了用戶對于運營商的依賴度，幫助運營商在與客戶的互動中產生一種良性的市場循環?！彼f，“對客戶提供增值服務，才會讓他們更為信賴我們?！?/p>

按照許穎的解釋，運營商采用亞信的解決方案后，已經將原有運營商開發新業務15%左右的成功率提升至30%以上。研發部的創新項目還不僅限于此，基于無線頁面的互動營銷方案已經嵌入到北京移動的解決方案中。

亞信公司現有董事會成員也是創新委員會成員，這樣董事會成員就有更多機會貼近業務實際，做出更加符合公司發展和市場環境的決策意見。張振清告訴《商務周刊》：“創新委員會是加強經理層與董事會互動式溝通非常好的方式，也保障了公司業務目標更加穩妥。”

目前，亞信公司內部已經用50萬元現金獎勵過8個不同的創新項目，而人力資源部也正計劃實施股票激勵業務創新計劃。

張振清說，貼近市場的創新對亞信的改變是，公司的工程師文化正實現市場驅動性文化的改良，“有了這種融合式的改良，我們的項目才能為客戶業績增值提供更適宜的催化劑”。