華為：“狼性文化”

高薪是一種企業家精神

在華為工作標志著“高額收入”，在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于年薪5萬元。

高薪本質上體現了總裁任正非的企業家精神。湯圣平在華為做了4年人力資源工作，在他看來：“今天的社會，太多的有錢企業，太多的有錢企業家，在中國財富百強的企業名單前十位企業中，有的連員工社會保險的錢都不肯交，這說明什么呢？任正非在華為股份不到5%，他愿意將財富分配給員工。”這體現了一種親情觀，同時這也使員工愿意為任正非、為華為“賣命”。

高薪另一方面體現了華為高效率用人之道。

楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”這正是任正非聰明所在。工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%.華為讓人全身心全力地投入到工作中去，這樣產生了極大的生產力。

而從員工成本上分析，除了支付薪水外，還有相當大的部分在于對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪成為挖掘潛力的最好方式。

高薪背后是一種機制

高薪并不是華為用人之道的本質。華為通過一部基本法，為自己建立一種文化和理念。

從1997年開始醞釀，華為在基本法上花了相當大的時間、精力和代價，請專家來做研究，為了確認基本法，讓全體高管人員停下手中的工作一起討論。

基本法代表了華為的文化，也代表公司的理念，“在華為，基本法中最為顯著和精彩的篇章在于人力資源管理。”湯圣平說。

新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。

進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，最終被放到客戶服務展廳去，向客戶講產品，等等，后面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

矛盾的“狼性文化”

新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”

從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。

“華為家長余風非常明顯。”湯圣平說，“華為像一個嚴父告訴你這么做，告訴你那樣做。”

另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天。

楊東龍認為：“企業在創業階段，可以這么去要求，因為大家能夠在一起創業，共識性、價值觀都會比較一致。工作中恨不得連軸轉，但一個企業走上一個規模，步入正規，就要改變。”

湯圣平感慨：“如果我不在華為，我可能掙不到這么多錢；如果不在華為，可能我買不起房；但如果不在華為，我可能有了房有了家。”華為人到處被派來派去，可能會成為公司用人上一個深層次傷口。

發展型企業進入平穩發展后，必然面臨改變，華為正面對這樣的十字路口。