差異化經營 提供不等價交換

“微利時代”已經成為越來越多的企業經營者的口頭禪。

現在是不是微利環境或者“微利時代”并不重要，但中國的企業經過改革開放之后20多年的發展，從經營方式來說進入整體的轉型期。即使是海爾、聯想、方正這樣的榜樣企業，經營方式都遇到了一定的困難。以他們為代表中國企業經過20多年的發展，原有的企業經營模式越來越不適應新的競爭形勢的需要，繼續延續原來的競爭方式，只能變成沒有贏家的紅海競爭。所有企業都面臨轉型的問題，首先他們需要轉變經營觀念。

比如從爭奪資源轉向爭奪客戶。從資源競爭的角度來看，比拼的不是做得好不好，而是能不能得到這個東西，比如移動牌照、礦產等資源。如果占有這個資源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，這是一種比較粗放的經營方式，現在需要把客戶的需求作為企業經營的起點。

不能總是以一種戰爭的心態去經營企業。“商場即戰場。”這句話作為市場經濟之初激發企業競爭意識的一種宣傳，是有意義的，但也有很大的局限性。商場畢竟不同于戰場，戰爭中這個城市打下來之后就沒有人跟你競爭了；而市場競爭中把這個競爭對手打下去之后，下一個競爭對手肯定在等著你，競爭對手永遠打不完。

企業可以重點關注或研究兩個方面，一個是不確定性；一個是差異化。

不確定性包括投資失誤、預測失誤、執行不到位，無論對企業內部還是對市場的判斷來說，有很多不確定的因素沒有把握住。這種競爭環境下，如果對不確定性的把握提高10％，可能帶給企業利潤的增加就是50％。

怎么打造差異化，形成企業自己獨特的優勢？在現在這樣一個競爭越來越激烈的市場環境中，或者說產品上市的生命周期越來越短的時候，企業非常重要的能力是把握市場節奏——新產品的推出，上早了不行，上晚了也不行，必須在合適的時間、合適的地點推出合適的產品，實際就是精確化。怎樣才跟得上市場的快速變化，和市場的脈動合拍？當合拍的時候，你的利潤空間是非常大的。在手機行業大家都不掙錢，三星手機為什么能夠有一個較高的利潤空間？包括它的款式這些都是表面現象，背后支撐它的是對市場節奏的把握，什么時候推出什么產品。無論從成本競爭，還是款式競爭、內涵競爭，三星在這幾方面都轉化得非常快，因此才會挖掘到利潤。

中國企業目前對消費者剩余這方面的研究是有所欠缺的。企業雖說對細分市場有一定的劃分，但是對細分市場的研究還很不夠。

美國航空公司可以做到飛機上每一個座位的價格不一樣，而且可以保證飛機滿員。航空是高固定成本、低邊際成本的行業，每賣出一個座位可以多賺一份錢。從精細化研究來說，可以做到每個座位的價格都是不同的；從經濟學上消費者剩余來說，這是把消費者剩余這方面的利潤完全挖掘到了。

還有一方面可以產生較高利潤的就是不等價交換。我們現在市場經濟都說要公平競爭、等價交換。實際上交易是不等價的，一件商品或者一次服務，對我來說可能值10元錢，而對你來說可能值50元錢。如果要挖掘潛在利潤，就要善于發掘市場中究竟哪些方面存在不等價交換。IBM做的東西利潤很高，為什么企業還要花高價去購買？因為企業買來之后產生的使用價值絕對可以補償它的成本。只生產別人都能生產的東西，按照市場價格競爭來做，利潤肯定是不行的。