企業和商道

萬科成立20周年了，雖然身在萬科之外，但作為一個老萬科人，還是不由自主地對它表示特別的關注。

在中國經濟高速成長和經濟格局劇烈變遷的20年中，作為一家走純粹市場化道路的企業，萬科的成功和持續發展是一個個別而非普遍的案例。在上世紀八九十年代，與萬科同時期起步、在過程中甚至曾經更加輝煌過的絕大多數同類，都在市場經濟無情的風浪中沉沒和消散了。正因為如此，萬科的案例，就顯得非常難得，非常值得大書特書。

萬科對中國經濟的另一種貢獻

萬科的成功，當然離不開改革開放、市場經濟提供的機遇，但萬科的持續發展，其根源卻在于萬科自己。萬科曾經和還在堅持的信念，正是萬科在大浪淘沙的市場中20年保持不倒的根本原因。

萬科或許并沒有完全自覺地意識到，很多人也不習慣從這個角度去觀察萬科，但是，萬科可以說是一個有“道”的企業。這些可以統稱為“道”的東西，包括但不限于以下這些由萬科提出的閃光的經營理念和思想。

“高于25%以上利潤不做”的經營思想、“走專業化道路、做減法”的產業戰略，難道不是道家“有所不為”思想的體現?

萬科創業初期提出的“尊重人的選擇權和隱私權”，后來提出的“善待客戶、善待員工、善待乙方”以及“創建健康豐盛的人生”等人本理念，豈不是與儒家思想中“仁”的精神非常吻合?

萬科創業初期提出的“打破常規，把事情辦成”，后來將自己定位為“先鋒企業”并屢屢體現出來的強烈的創新精神，何嘗不是一種“易”的精神?“萬科開發房地產，不僅僅在于取得利潤，而是旨在倡導一種新的生活方式”、“要讓萬科開發的房子成為城市景觀的組成部分”、“建造大眾住宅”等開發理念，體現了一種強烈的社會責任感。

甚至于萬科領導人個人嚴格的自律和克制，也頗有幾分西方資本主義發展時期清教徒般的精神。

不管對這些理念和思想對萬科發展的實際作用評價如何，但它們確實像燈塔一般照亮了萬科發展的道路，像磁鐵一般形成了萬科的凝聚力。它們使萬科匯聚了眾多的精英人才，激勵了幾代萬科人忘我工作和積極創造的熱情，使萬科抵御了無數的誘惑，戰勝了無數的困難，由小到大，由弱到強，贏得了市場和社會的認可，建立了自己強大的市場地位。這一切，可能是萬科能夠貢獻給中國經濟和中國社會的更有意義的價值。

什么樣的企業做得最長久

萬科成立20年，引發了中國企業如何做久、做大、做強的話題。中國過去20多年的企業發展經驗告訴我們，企業做大難，做強更難，做久則是難上加難。什么樣的企業做得最長久?世界500強中的歐美企業，大多有一兩百年的歷史，中國也有“同仁堂”這樣的百年老字號，中國的“晉商”、“徽商”中，多有十幾代傳承的家族企業，可謂典范。

從組織的角度講，企業作為一種經濟組織，與政治組織、宗教組織具有相近的意義。企業大了，可以稱為“王國”、“帝國”；國家有時候也會變成一個“有限責任公司”，因經營不善而破產、倒閉；寺廟、教會可以擁有很多廟產、資產，可以搞基金會，可以“富可敵國”。從這個角度講，國家、教會也是一種“企業”。在中國歷史上，開創周朝八百年江山的姬氏家族、創造“大唐盛世”的李氏家族、有過“康乾盛世”的愛新覺羅家族，均把自己的“有限責任公司”經營了幾百年之久。但世界上“公司”開得時間最長的，不是它們，而是“釋氏企業”（佛教）、“耶氏企業”（天主教和基督教）、“老莊事務所”（道教）、“穆氏企業”（伊斯蘭教）和“孔家店”（儒教）。這些“公司”，歷經幾千年，員工數十億，至今依然香火不絕，生機勃勃，試問世界500強，有這樣的成就嗎?

數千年不倒的原因，皆因有道。

做企業是“器”還是“道”

在上世紀八九十年代的中國，經商、做企業叫做“下海”，本來是干的，后來弄濕了。最早干這一行的，基本上是刑滿釋放、在國有體制內找不著工作的壞分子。中國長期的等級觀念里，都是“士農工商”的排列，商是末等。在大力發展市場經濟的今天，商人仍然是一個明顯的貶義詞。非常多的城市人群，包括越來越多的青年精英，可能要把自己的一生都投入其中的事業，竟然是一項在道德和意義上非常有問題的事情，豈不荒謬?所以中國還有很多經商、做企業的人，骨子里把經商、做企業當成一種不得已、當成一種手段和工具。既然只是手段和工具，那么不擇手段也是一種手段，就像在黑里加點黑，也只是黑。將自己終其一生要從事的事業，將很多充滿才華和熱情的人們要進入的職業視為骯臟、灰色、消極的行當，這實在是一種莫大的悲哀。

經商、做企業，是“器”還是“道”，是“末”還是“本”，是過程還是歸屬?企業家是否一定要戴紅帽子、當政協委員、出書、贊助文化事業才算有出息、有境界?企業家、商人有沒有自己真正的主體意識?

韓國人崔仁浩寫的《商道》一書中，提出“商佛”的概念。同樣，在中國的市場經濟和文化背景下，也可以有很多得道悟道的“商儒”和“商仙”。當中國有越來越多的人把經商、做企業當成求道一般的偉大事業時，中國就會有屹立于世界民族之林的偉大企業。

自制力和創造力

企業要做大、做久，企業的領導人需要具備兩種最重要的素質：自制力和創造力。缺乏自制力，企業抵御不住機會的誘惑，時間長了難免陷入投機的陷阱而遭致滅頂之災。缺乏創造力，企業難免因陷入模式化而導致僵化、喪失活力。這兩種素質和能力，往往難以兼得，需一流高手方能收放自如，有時候一個一流高手也難免處置失當。成長中的中小型企業，往往充滿創造精神，期望通過創造殺開一條血路，但這時候非常需要決策關鍵時刻的自制力；成熟的大企業，在成長過程中有了無數的經驗教訓，交了太多的學費，往往變得異常小心，深感處處是雷，常常束手束腳，墨守成規，這時候其實非常需要保持旺盛的創造熱情。很多成功的大企業開發新領域、新業務常常失敗，原因就是拿了成熟業務的做法去對待新業務，就像拿成年人的規則去對待小孩，怎么看怎么不對，結果把小孩教成一個畸形的小老頭。

20年，對于一個個人而言，可能意味著從青壯年進入中老年，個體的創造力難免下降，但對于一個企業而言，則可能還是一個“青少年”，需要旺盛的活力和熱情。如何處理好領導人個體生命周期與企業長期發展的問題，這是擺在中國新興企業面前的一個重要問題。

道統和傳承

曾國藩說過：“辦大事以找替手為第一要義。”可見接班人的重要性。接班人重要，但“道統”的傳承問題也一樣重要。華盛頓當選美利堅第一任總統，要有一張反對票，表達發表不同意見的民主權利，這就是道統；中國封建王朝“外用儒術，內用黃老”，這也是道統；晉商幾百年以儒立家、以儒立企，這還是道統。

無道不久，無道不統。沒有信念、沒有精神、沒有文化傳承的組織，只能成為一個人心渙散、私欲橫行的工具，縱有一時的資源優勢，必不能久守。“富不過三代”，首先一定是精神的淪喪。這樣的例子已經太多太多，中國的新興企業不可不察。

希望成為百年老店的企業，僅有商術是不夠的，還要有商道。